万达作为一个庞然大物，内部事务纷繁复杂，作者抽丝剥茧，找到其中最关键的几项，提纲挈领，从制度的筹划到细节的管理，从工作的筹划到迅猛的执行，均显示出王健林军人作风。言必信，行必果。
一、关于会议：会议的本质是沟通并解决存在的问题。而一般会议存在的主要问题就是散漫，冗长，推诿。导致会议越来越长，问题越积越多。万达要求汇报讲干货，必须能拍板的人参会，按照两会标准落实会议细节，规定开始与结束时间。王健林开会每次都控制一小时，所讲内容都是自己手写的干货。也为会议规范的落实起到了表率。
二、关于计划落实。计划最大的问题往往在于没有计划而无规划，统筹而无掌控，执行而无落实。归根结底是计划的细节太粗且没有同步推进机制。万达项目根据系统内部大数据纵向参考历史数据，横向参考全国数据，力求计划准确合理。同时讲计划模块化、节点划分的颗粒度非常细，一旦计划确认就进入消项表。基于一套严格的计划审批系统。先是地方公司做计划并自己内部反复衡量，再是地方公司和系统总部之间博弈，再是集团各部门和系统总部之间、再是系统总部和集团领导之间，最后经过十几轮的博弈计划才能敲定下来。计划制定时，不仅有项目、时间、责任人等基本指标，更有利润计划、现金流计划等目标，而且计划环环相扣，计划一旦敲定很难改变。模块化和销项表的好处很多。模块化的好处有三：一是对整个项目的运作、操作的通盘计划，有一个固定的指引、框架，防止走偏；二是能让外部合作单位对工程进度一目了然；三是固定了每个人要干的事，也是个指南，“不会干，看电脑”。就是做到“事事有人做，人人有事做”。
三、关于执行力。计划的严肃性，保证了其权威性，任何人都不敢轻易挑战。严格的督导体系，使用了信息化手段，“红绿灯”显示，可以实现预警、督促的功能。和个人利益挂钩。内控化模块的设计，让每一个模块、节点都自己安排了提前量，保证了各个节点的提前完工。严格的会议流程，每天、每周、每月、每阶段都有会议，主要就是督导安排工作。
四、关于复盘。复盘到底要什么？让好的经验，变成制度，变成流程，变成操作指引。复盘过程中是坚持问题导向，涉及的人员有自己、有同级，有本系统的还有邀请的外人等等。对于具体问题，要明确整改并由专门督导；对于经验，要固化形成制度。
