从普通员工到CEO大约经历三次大的跨越：从员工到经理、从经理到总监、从总监到CEO。这条转变路上有很多雷区，但也总有解决方法，刘润老师是中国最贵的企业咨询顾问，他根据自己的企业管理实践梳理了这些问题和解决方案，送给处于不同职场阶段的你。
从员工到CEO的三次角色跨越：
员工：有人明确告诉你具体的任务是什么，把任务完成就行；
经理：有人告诉你目标，你需要把目标分解成可执行的任务；
总监：有人告诉你方向，你需要把战略分解成可落地的目标；
CEO：从0到1，需要你自己找到方向，变成战略并凝聚人心。我从认知升级和能力升级两个维度来分解如何实现每一次的跨越。
第一次跨越：从员工到经理
员工到经理，这是执行者转变为管理者的第一次飞跃，最大的不同是企业要求管理者要能够理解公司的目标并且把这个目标翻译可执行的任务给下面执行的同事们。
1. 认知升级
古狄逊定理：不做累坏的主管。
英国证券交易所前主管古狄逊说：不做累坏的主管。管理是让别人干活的艺术。“古狄逊定理”，应该是你从员工到经理必须学会的，第一个定理，也是衡量你能否成为一名合格的管理者，必经的第一道生死门。
管理者也是一个工种，和工程师，设计师，环卫工人一样。10个人放一起，不经管理，可能只能产生3个人的价值。管理者，就是要让这10个人因为管理、因为协作，产生10，甚至15的价值，并因此可能拿2个人的收益。
所以，你拿2个人工资，却去做1个人的活，做得再好，把自己累死在办公桌上，都对不起公司。很多公司“学而优则仕”，都是专业能力最强的员工做经理。也因此，从员工到经理，心理上必须迈过去的第一道坎就是：他们都不如我。
迈过第一道坎的三个建议：
第一，明确分工。
所有的具体工作，都要合理地安排给员工，不要有“我擅长，我来做”的心态。
第二，轻易不动手。
我在微软时，有任老板人称“老华”。有一次，我写了份重要的报告寄给美国，先发给老华。老华回信，提了很多意见，但就是只字不改。有人也许觉得这个老板有病，我却充满感激。他最经济的做法，是自己改完，然后回家。但他花了整整一夜，其实都是在对我投资。
第三，区分方法和习惯。
从员工成为经理，就必须要学会区分，当你是一名优秀员工时的那些做法中，哪些确实是值得学习的好方法，哪些只是你的习惯。
2. 能力升级
初级管理者核心能力：分解任务。
2002年，我从员工升为经理后，接受了微软安排的魔鬼训练。两位老师专程从美国飞过来，对我们十几个人，特训5天，每天从早上8点到晚上8点，确实受益匪浅。一位老师的一句话，给我很深的印象。她说：as a manager, you need to learn how to translate your objectives to tasks. 作为经理，你需要学会如何把目标“翻译”成任务。
我当时就觉得“翻译”这两个字，用得太传神了。翻译，就是把一种语言里的意思，用另一种语言表达。谈“目标”和谈“任务”，是两种不同的语言。目标这种语言，是一种面向结果的语言，主要用来交流：做什么；任务这种语言，是一种面向过程的语言，主要用来交流：怎么做。把目标翻译成任务，其实就是，把结果翻译成实现结果的过程。
分解任务的两个常用方法：
按流程来分解。把具体的目标根据实现的流程进行拆分，比如说炒菜做一份番茄炒蛋。流程是先把鸡蛋打好，其次是把番茄洗净切块，再然后是炒鸡蛋，最后把鸡蛋和番茄一起炒。有了这个流程，就可以在这个流程每一个环节进行细节的填充和完善，然后分配给同事去落实。
按结构来分解。比如说目标生产一辆自行车，我们可以把这个生产过程分解为车架、轮胎、脚踏、刹车、链条等不同的部件，然后再把部件进行组装，就完成了生产。大部分的企业部门都是有其内在结构的，根据结构进行分解，然后组合成完整的目标是常用的任务分解方法。
第二次跨越：从经理到总监
从经理到总监的跨越主要的不同体现在总监不再有人告知你目标，你需要根据企业的发展方向给自己的部门或者团队设定目标并通过绩效管理来锁定目标。
1. 认知升级
目标管理：自己给自己设定目标。
1954年，现代管理学之父，彼得·德鲁克提出了一个划时代的概念——目标管理（Management By Objective，简称为MBO）。
他说，“企业的使命和任务，必须转化为目标”。也就是说，你先想清楚没有，你到底想要什么。然后才是“绩效管理”，怎么通过KPI，把目标翻译成指标，或者OKR，把目标翻译成小目标，去实现它。
你可以把“目标管理”，看成是“绩效管理”的一部分，也可以认为目标管理，先于绩效管理。如果说，我们需要一把同心锁，把员工和企业牢牢锁在一起，目标管理，是确保我们锁对了目标，绩效管理，就是确保我们锁死了目标。
总监级别的管理者已经不再有人来给你明确而具体的目标，可能你收到的是企业的战略发展方向，你需要根据企业的方向来给自己的部门或者团队设定明确的目标，先保证锁对：确保和公司发展方向一致，其次是保证锁死：确保保持目标不偏离。
2. 能力升级
锁对目标靠对公司战略的深度理解和把握，锁死目标靠对绩效管理的保证和落实。
索尼的掌门人天外伺郎哀叹因为万恶的绩效管理，砍掉了不创造短期收益的“机器人实验室”的同时，在同样严厉的绩效管理之下，华为成立了专门研究黑科技的“2012实验室”，并诞生了一开始无用，但后来帮助华为在智能手机领域获得巨大竞争优势的麒麟芯片。
同样属于科技行业的华为说：这个世界没有不懂绩效管理的成功者。华为不但用绩效管理锁死了目标，还用目标管理锁对了目标。
在绩效文化的发源地美国，微软在全球拥有每天不知道在干什么的四大研究院，谷歌给员工20%的自由时间，而贝尔实验室更是几十年前就享誉全球。这些都是天外伺郎说的“短期内难见效益的工作”，但却在绩效管理下，生根发芽。
所以，作为管理者，在用“绩效管理”锁死目标之前，第一重要的事情是，想想自己锁对了目标没有。你的目标是短期的业绩指标，还是长期的盈利能力。
换句话说，你到底想要钱，还是用钱换未来能赚钱。毁掉索尼的，可能不是绩效管理，而是把员工锁死在错误目标上的管理层。
第三次跨越：从总监到CEO
从总监到CEO的最大变化是这个时候连战略方向都没有人告诉你，需要你自己想办法找到方向，确定战略，然后凝聚人来把事做成。
1. 认知升级
从管人管事的管理思维升级为获取追随的领导思维，获取追随的最好方式是设定愿景、使命、价值观。
愿景就是梦想；使命就是职业；价值观就是道德。
如果把“赚钱”当梦想，那么每个员工都会仅仅思考如何实现个人利益最大化，偷懒，腐败，可能防不胜防。所以，作为CEO，一定要想清楚，到底什么才是这家企业的梦想。把梦想当成目标，赚钱当成结果，这家企业，才可能是万众一心、富有战斗力的伟大企业。
2. 能力升级
如何设定愿景、使命、价值观？
第一，愿景。
作为CEO，你要想想，因为你的存在，10年、20年后的世界是什么样子。画面感越强，越能激发憧憬。改变世界，是高级愿景。有不少公司的愿景，不是改变世界，而是成就自己。比如万科：成为中国房地产行业领跑者；联想集团：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；麦当劳：控制全球食品服务业。
不管是改变世界，还是成就自己，只要是真的心向往之，能点燃激情，就不要怕愿景太大。万一实现了呢。
第二，使命。
使命，英文叫Mission，就是我的企业为什么而存在，到底在做什么，在实现改变世界的愿景的路上，扮演什么角色。
微软的使命是“通过软件，释放企业和个人的全部潜能”，通用电气的使命是“让天下亮起来”，迪士尼的使命是“让世界快乐起来”。
如果没有使命和愿景，也就是没有诗和远方，员工就是为薪水和老板打工，CEO会非常辛苦，天天哀叹“人心散了，队伍不好带啊”。
第三，价值观。
价值观，英文叫Value，如果说规章制度，是企业的法律，价值观，就是企业的道德。
一个企业，明文在规章制度里规定什么能做、什么不能做，永远是有限的。当员工面临复杂的商业环境，想不起来规章制度，或者就算想起来也找不到对应的规定时，价值观，也就是企业的道德标准，就成为一个基础依据。
比如IBM的价值观是：成就客户、创新为要、诚信负责；阿里的价值观是：客户第一，拥抱变化，团队合作，诚信，激情，敬业。
题记：以上内容是我阅读【得到】公众号8月18日推送的刘润老师的文章《从普通员工到CEO，必经的一条成长之路》有感而发的笔记和心得，希望对想在职场走的更远的朋友的分享一点自己的思考和心得。
