这是一家拥有150年发展历史的全球知名企业，其巅峰时的市值接近2500亿美元，它成为某个全球行业霸主达十年之久，曾经在竞争激烈的中国市场占有69.2%的市场份额。4年前，它寿终正寝，被微软以50亿美元收购，它就是诺基亚。

一、不创新意味着死亡

企业创新是为了找准前进方向，不创新意味着可能错过行业发展趋势，这关系到企业的生死存亡。诺基亚，称霸数字手机时代多少年，然而错过了智能机的发展趋势，于是很快的，它的市场说没就没了。

还有短信业务，曾经是中国移动重要的利润来源，在2011年前后达到巅峰，短信收入达到464.62亿。此后，随着网络业务的飞速发展，微信很快就取代了短信，2016年移动的短信收入仅有300亿左右，其印象深刻的内容之一是各种各样的“验证码”。移动并不是没有看到移动互联的趋势，不是没有看到微信的机会，但因为有类似于短信这样可靠的利润来源，它实在无法痛下杀手，自断其臂。结果是自己的移动网络业务，干掉自己的短信业务。

大企业的特点是盈利渠道与生态圈都比较固定，而固定的东西在面对快速变化的世界时，就如同恐龙，会来不及适应环境变化而死。

二、国寿创新需要数字化转型

为什么国寿创新需要数字化转型呢？

第一，客户的要求。经营公司，最关键还是经营客户。让客户增值，就是让公司增值。当下保险行业面临的现实是：

1.现在的消费者需要更便宜、更方便、更及时的产品和服务。比如，身体素质好，历年出险少的客户，有没有可能享受比其他人更低的费率（这其实和产险差异化费率是一个道理）？客户不想跑路，直接发送体检报告，用支付宝买健康险，公司能否通过自己的技术与服务解决手续问题？

2.消费者都希望获得个性化、定制化的服务。而企业如果想把每一个消费者都作为一个个体来服务，用传统的方式不可能，人工做不到，成本太高，只有靠数据，靠算法，靠人工智能，靠数字化转型。

我们不做数字化转型，就无法满足新兴的7亿网络消费者的真正需求，他们就会像对待那些倒下的巨人一样，用脚来踢我们出局。

第二，市场环境发生改变。互联网保险的低成本，让一些中小型公司能够与传统的大企业进行“不对称竞争”，让类似平安这些大公司，变成跨界打劫的破局者。

而今中国网民已超7亿、形成了以80、90后为主力消费人群，其他各年龄段人群为辅的互联网消费者。他们年轻、高知，熟悉各种消费（包括对金融投资、保障产品消费）交易平台，既有能力，也有主动购买保险的消费意识。2015年10月《互联网保险业务监督暂行办法》正式实施，该办法适度放开了人身保险及个人财产保险产品区域限制，鼓励了互联网保险发展，加速了保险互联网化。

据统计，2015年全国总保费达2.43万亿，同比增长20%，其中互联网保险整体保费规模达到2234亿元，同比增长160.1%。开通互联网业务的保险公司数量超过100家。由此可见，未来的保险消费趋势是线下平稳发展，线上消费会突飞猛进。值得注意的是，截至2015年12月31日，业内平安公司互联网用户规模约2.42亿，用户的增长速度达4.4倍。

而我们中国人寿呢？有保险业务，投资业务，有银行业务，但遗憾的是，我们的主力军还处于传统业务混战之中。我们在2013年成立了电子商务公司，但目前尚处于发展初期。当我们还主要是靠传统营销的一条腿，小白兔一样的向前跳时，我们的对手已经野蛮地生长出互联网销售这另一条腿，开始大踏步向前跑了。

三、国寿创新的数字化转型

在结合公司实际情况下，我们国寿创新的数字化转型，个人觉得要关注以下几点：

首先是构建具有数字化思维的核心团队。全球知名的管理咨询大师拉姆.查兰认为，这个团队应该以年轻人为主，没有太深的资历，没有传统的条条框框，有非常强的服务客户的理念，必须懂数字化技术，懂算法，还懂业务。企业一把手必须亲力亲为，要起主导作用。他需要和数字化团队密切联系，找到困难和问题，共同想办法一起克服。

有强力领导，有核心团队这样才能成功。目前的国寿有研发中心、有数据中心、有电子商务公司，已经为此做好了充分的准备。

其次是要把数字化业务作为一个单独的部门或一个独立的业务来发展，要真的从头开始构筑新的业务模式。这样做的目的是，我们现有的业务流程、财务流程、客服流程、信息处理流程只能适应传统业务。当面对数字化业务时，各种流程不匹配，必然导致决策缓慢，这时想与其他强势的优秀企业要达成一致就非常困难。都知道猫是黑是白不重要，关键是哪个能够抓住老鼠，只要有关键岗位的介入，相信会迅速建立起一套适应新业务的风险控制机制，建立起有利于数字化转型的新业务模式。

第三，强化与现有成熟平台的合作与渗透。我们可以积极与在各领域处于领先的优秀平台合作，比如和淘宝，和微信，相互融合，建立利益链条。这种合作的直接收益就是，和淘宝能开展产品质量保险，把微信红包转化为万能险，和携程联手旅游险，与360开办数据安全保险等等，这其实是和他们构建了一个强强联手的共赢生态圈。

人们常说网络时代是碎片化阅读，其实在这里机会也是碎片化的。我们如果能够融入平台，抓住每一个可能的交易机会，开展高频、小额的碎片化交易，聚沙成塔，这将是一个非常惊人的成绩。比如2016年双11当天，共有9家保险公司提供了消费保险，保单总量6亿笔，保障金额高达224亿元。如果是所有平台，一年呢？这该是一个多么广阔的市场啊！

第四是利用大数据和人工智能，向客户提供“私人定制”。一是个性化。比如，我们可以根据客户在淘宝等消费平台上的消费数据，分析出收入情况，从而推荐适合客户的保险产品。二是智能化。与硬件设备商联合提供给客户运动手环等传感器，检测心率，分析体液，视频诊断，记录客户的实时身体数据。公司也可以分析客户健康状况，提供给客户科学的生活建议。

我们公司价值要发展，归结到底还是要解决客户痛点，使客户价值增长。比如以前也有自行车租赁，但是手续繁琐，支付不便，车辆较少，只是一个小众市场。而共享单车通过扫码完成用车手续，通过支付宝或微信完成支付过程，通过地图定位来进行日常管理，再加上投放的海量车辆，于是就解决了城市短途交通的使用痛点，激活了一个以前被出租车、网约车、公交系统、其他各种不规范的租车（三轮车、摩托车等）所压制住的增量市场。这是一个传统企业（自行车租赁）通过数字化转型获得爆发增长的典型案例。

在我们面前有一片广阔的增量市场，我相信国寿的未来发展需要坚持创新，而国寿创新需要进行数字化转型，而数字化转型是打开这个增量市场、实现杨明生董事长所说的“初心所向，智胜云端”的关键武器。