第一天（P1-P12）

序

1.如何调动工人的积极性：你可以把一匹马牵到河边，但马不一定会按你的想法喝水。中国人的说法，即便把牛头强行按下去，也无法让牛乖乖地喝水。亨利·福特的说法，明明雇用的是一双手，却来了一个人。

2.按照德鲁克的说法，“工作”与“做工作”是两回事，强调使“工作”有效率，使“做工作”的人有成就。由此，通过工作本身，使工作者能够产生做工作的动机或做工作的热情。

3.管理是一种素养。由此而论，管理本不应该是经理人的一项工作，一项为管理而管理的专职工作，而应该是经理人员乃至全体执业人员的一种素养，是他们在创造价值的活动中的一种素养。经理人员必须积极地参与到工作团队之中去，共同为价值创造活动做贡献，包括选择正确的事情去做，并把事情做正确，做出成果来。

4.按照德鲁克的说法，利润是做对了事情的结果，而不是追求的对象。企业只有一个恰当的定义，那就是创造顾客。

《人本主义管理范例》

1.人们依然认为，企业以盈利为目的，企业的目的就是利润最大化。似乎企业就是为出资人和雇主打工的，企业就是出资人和雇主挣钱的机器。人们习以为常，误以为这是天经地义的，是永恒的。

谁要是不服气，有种的不妨试试。看看谁愿意借钱给你？谁能够把企业做起来，并挣大钱？必须掂量掂量自己的能力，不赔个底朝天，就算有本事。

感悟——人真的只有经过必须事上练之后，还有自己真正经历过了创业的失败之后，才能明白这个道理，做事情要符合天道，产品和人的关系都要经营好，用生命来经营生命！创业是九死一生的事情，是一个高风险的行业，真的是需要掂量掂量自己的能力，有时候你就是有本事，也有可能会赔个底朝天。

2.在企业价值创造的流程中，充满主流程的是一系列的“事情”，而不是“物品”。每个劳动者围绕着“事情”在做贡献，而不是围绕着“物品”在做贡献。

感悟——包老师在《营销的本质》曾经说过这个事情，就是中国人往往是对于物品有概念，而对事情是没有概念的，但实际上现在，特别是知识劳动往往是围绕着事情来做，而并不只是围绕物品来做，所以说对于劳动者在劳动中的贡献需要评价和分配的时候，那真的是需要人本主义的管理，而并不是说简单的用KPI来进行管理。

前言

1.赢的道理是：梅奥诊所坚守了属于自己的符合天道的事业理论

2.正如包政常说的，并非细节决定成败，而是关键的细节决定成败。所谓关键的细节，就是“决定成败的要件”

感悟——在平时做事情的过程当中，往往能够做到事情水平的70~80%，但是，如果想再往前进一步，提升到一个专业的水准，就必须关注细节，这也是业余和专业的一个差距就是，决定成败的关键在于关键细节是否能抓住！

3.梅奥诊所，之所以能激活每一位医生、每一位护士以及每一位医疗研究人员，激活其才干和工作热情，使其用心用力拼命地工作，究其原因，是它实现了人本主义的管理方式。

梅奥诊所及其创始人/1

梅奥诊所的创始人给梅奥诊所种下了什么样的基因、播下了什么种子。正所谓，“物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。”

感悟——这个就是像中国人，古话所说的种瓜得瓜，种豆得豆，我们的发心是什么，那往往就决定了我们的结果是什么，中间即使有再多的波折，但是我们要回头看看，不要忘了要的是什么，不忘初心，方得始终。

1成就/2

在梅奥诊所，他们认为其方案在于“团队协作”的工作模式，即一组专家一次将专业知识集中在一名患者身上。在美国历史学家海伦·克拉普萨特尔那里，被总结为“合作的个人主义”，与梅奥诊所总结的“团队协作”非常相似。在包子堂的管理理论的实证研究中，则发现了解题的内在逻辑，即“人本主义的管理方式”。

2老梅奥/6

《企业的本质》。在书中，包政辨析出一对概念：资本主义生产方式/人本主义生产方式。前者是依赖于产权、资本构建企业的顶层设计，展示企业的政治机能；而后者则是依赖于每一个人的贡献构建企业的顶层设计，展示企业的政治机能

3圣玛丽医院的修女/10

梅奥诊所与圣玛丽医院的合作，还带来了如下启示：

（1）社会分工在条件成熟的时候，可以转化为专业分工，分工前后具有内在一致性是基本条件。

（2）这个合作强化了梅奥诊所宗旨中的“合作者原则”。合作双方拿出诚意，利用彼此的长处，一起创造外部贡献，共享外部贡献的合作成果。

（3）两个机构之间的长期合作，主要是通过“合作—合资—合并”三步走。

第二天（P13-P23）

4梅奥兄弟/13

1901年，梅奥兄弟又请来了亨利·普拉莫医生，对原有病历系统进行改革，创造性地建立了以患者为中心的综合病历系统。

到了1905年，梅奥兄弟提出了一个愿景：将所在地罗切斯特城发展为“全球医学中心”。这个愿景，也成为梅奥诊所的使命，成为梅奥诊所的战略核心。梅奥诊所的战略集中、战略聚焦和战略突破，都是围绕这个核心展开。

1908年，梅奥兄弟聘请了哈里，他梳理了诊所的收入体制，诊所才得以摆脱“个体户集中营”般的乱象。后来与梅奥兄弟一起构建了梅奥诊所的管理框架和顶层治理结构，奠定了诊所长治久安的基础。

感悟——在价值创造流程中，梅奥兄弟创造流程中的关键，就是综合病历系统，如果没有他，诊所就是一个医生个体户的农贸市场。

5成长阶段/17

梅奥诊所就开始了经验数据库，即患者病历系统的搭建；并将病历记录的方式由过去的以医生为中心，转变为以患者为中心。这为梅奥诊所走向人本主义的生产方式和管理方式，打下了坚实的基础。

感悟——在实际的工作当中，自己保险的销售，还是啤酒客户的经营，其实都没有真正的建立客户档案的系统搭建，都是以销售为引导，但是这种真正认真细致的工作，其实才是能够为未来人本主义管理打下基础，能够为未来长远的发展做下准备。

创业与管理的萌芽（1864～1889年）/20

按照德鲁克始终一贯的思维方式，当我们遇到什么麻烦的时候，首先应该回到事实层面上，弄清楚这是一件什么事情，这是一件关于什么的事情。——包政《营销的本质》

1中年创业/21

1.比起年轻人创业，或许中年创业有更大的优势，比如更多的行业认知、更深入的专业理解，以及更深厚的管理素养。人到中年，往往是某一个专业的行家里手。正如德鲁克说过，一个人要成为行家里手，需要16～17年的打磨。

2.这样的行家里手创业，还有一个很显然的优势，是知道这个圈里面谁更厉害，应该把谁当作标杆，他们的长处在什么地方。更重要的是还知道，要在这个行业、这个圈里面站住脚，需要在什么地方下功夫。这是具有战略思维的创业，因此才会立于不败之地。

3.在创业阶段的企业也要花钱，也要投资。那么问题来了，究竟应该把钱和资源投到什么地方？答案是：投到符合战略方向的事项上，投到现实见利见效又具有未来意义的事项上。这才是做正确的事！

感悟——种什么种子，开什么花，结什么果！在事业的发展过程当中。真的需要有这种购买显微镜的精神，不要走捷径，不要占便宜，要真正的做正确的有价值的事情！

第三天（P24-P34）

2专业分工/24

1.资料显示，老梅奥和露易丝夫妇，配合得非常默契。首先表现在技术/经济一体化上，他俩之间相互响应，其次，在社会/心理一体化层面上，梅奥夫妇也非常融洽。弟弟查尔斯说过：“我们俩最大的长处是能选到最好的父母亲。

感悟——其实看到这个地方的时候也很有感触，中国有一句老话叫做 家和万事兴，其实真的很感谢我媳妇，因为和她在一起之后这种感觉很强烈，她很包容和理解我，能够互相信任，很多事情上同频，我觉得这是生命当中一个最好的一体化吧！

2.分工是管理中的核心命题，也是效率的来源，分工的深化程度代表了这个组织一体化的能力。在眼睛看不见的地方进行分工，也是一种管理素养和管理能力的体现。没有专业化分工，不可能有合作。

3.只有分工，才能让普通人干出不普通的事情；也只有分工，才能让每一个人的工作逐渐趋向于规范和熟练。接下来，在这方面发展出自己的专业工具和专业方法，每个人都会越来越专业。

4.我们中国人要解决的最大难题是：分工。

为什么分工对于中国人是难题？

其一，中国人的哲学与西方的哲学截然不同。西方人是原子论思维，一见到什么东西，就想把它分解

中国人是整体论思维，一见到什么东西，就想在整体上把握其功能和特质

其二，中国人没有经历过工业化大革命的锤炼。

3团队行医/29

人本主义的管理方式，强调发挥每一个个体的天赋、才干、潜能。而每一个个体又能认可这种合作，形成一体化关系体系

我们能够接受医生们可能不知道某些知识，但不能容忍医生不知道如何为病人寻找解决问题的方法。”

第二章 二代接班1890-1918）

企业对于产业社会而言，只是一种抽象的存在。只有当企业确立了自己的使命，才能与产业社会发生具体而明确的联系或连接，才能成为产业社会中真正的一员，成为功能型社会中的一环

统一大家对梅奥诊所的认知。其中包括：确立梅奥诊所的顾客原则及使命；指导实施梅奥诊所的经验数据库和知识系统，即综合病历系统、预约系统；投资医学教育，为构建“医疗实践、医学研究、医学教育”三位一体的战略架构打下基础。

第四天（P35-P45）

1顾客原则/35

1935年，威廉J．梅奥又进一步强调：“我们从不允许忽视这个事实，即诊所的主要目的是照顾病人。”这是梅奥诊所顾客原则——“患者需求至上”的思想源泉。这是梅奥兄弟经营梅奥诊所的最大心得，是他们在事业刚起步的20年间的最高成就“企业经营之道”

国内其他企业都参照《华为基本法》来拟定自己企业的“基本法”，但往往收效不大。其原因就在于这些企业缺少了反复研讨并达成共识的过程，缺少了通过本企业的事情形成事业理论的过程，缺少了核心团队通过经历一件共同的事情，练就可以承载价值理念的过程！

梅奥兄弟深入思考：如何为患者做贡献？做什么贡献才更有意义？

感悟——在保险的经营过程当中，也同样面临这样的问题，如何为客户做什么样的贡献，给客户做什么样的贡献才更有意义？

1.自己想到的，不只是买保险的时候，帮助客户采购得到性价比最高的产品，同时也要能够设计最合理的，最适合他们的方案

2.除了能够给他买到最合适的产品以外，那还有我们的服务，能够通过服务让他明白，这个保险的意义和作用是什么？能够通过保险，把他的人生健康，财富安全，以及家庭风险问题，规避掉这些风险，在风险真正来临的时候，通过产品和服务，把损失减少到最少并最终解决！

3.要与客户肩并肩，而非面对面，一切遵从利他的原则，一切基于顾客的立场.向善，利他，服务背后的精神是让用户在自己的知识盲区里放心，通过自己产生安全感！

4.需要自己走进客户的生活方式和工作场景中去，和客户产生最大的信任感，同时要自己摒弃掉全产品线的理念，要有所分工，要有所专注，在细分领域里做到自己能够做到的最好，自身在专业的技能方面的提升！打磨一个专家，不是三五年的事情，正如德鲁克说过，一个人要成为行家里手，需要16～17年的打磨，十年磨一剑，路很长，但是有了使命和方向，就无惧向前！

企业的使命，是基于企业存在理由的，没有存在的理由，就没有企业的使命。确立了企业的使命，企业的核心能力和资源才有了配置的方向。

“患者需求至上”能引导员工进行原点思考。原点思考，是一种最有效的思考方式。

梅奥诊所前CEO雪莉·维斯曾说：“以患者为中心，省去了开会时的很多繁文缛节，因为我们只需要问‘这样做，对患者最好吗’，就可以让我们找到问题的关键所在。”

2使命/39

能成为患者的“医疗目的地”，在于梅奥诊所懂得在组织能力上下功夫。医疗不是提供一次门诊、一台手术就结束了，而要形成组织内在的一致性，产生整体力量。梅奥诊所的组织能力建设，为全体员工创造了未来。

3综合病例系统/42

另一座丰碑是不可见的、无形的——梅奥诊所的知识系统，依靠系统的数据结构以及数据分析，对各单位及其劳动者，也就是对“做事情”的劳动者，进行指导、帮助，以及约束和激励，使其知道自己该做什么事情，知道哪些事情是正确的，以及如何选择正确的事情去做。

战略导向的特点与意义就在于此，使企业各个部分有机地联系起来，形成相互的强化的良性循环关系。只要形成了战略导向的态势，无须老板下命令，伟大只是时间问题。如果不能形成战略导向的态势，那么只能依靠老板忽悠来做事情了。

第五天（P46-P55）

4预约系统/46

  预约系统的服务宗旨是，努力让每一位患者都能预约到最近的时间点，而且合理地规划整个就诊流程，以便就诊过程时间最短！

  预约系统，是梅奥诊所发育管理系统的一个显著标志，是真正的管理实践。

  梅奥诊所之所以在预约系统上花费巨大精力和资源，是因为他们想要一次性把这件事情做对。首先，预约系统围绕的核心是患者，不是医生，更不是设备。

  如果没有患者，有医生又能干什么？所以，我们应该统一的是，看问题的视角。医院要为患者做贡献，要从患者的角度思考业务体系的架构！

  要按流程、阶段、任务、活动分解出来，才能使每一个底层业务活动清晰可辨，然后才能够根据不同的业务种类，用时间将相关活动统一到一起，发挥出系统的整体效能。这考验的是“专业化分工的能力和习惯”。

5医学教育/50

  梅奥兄弟认为，“我们的历史和我们的未来都植根于教育。”他们认识到，教育不应该仅仅指导一个人思考什么，而要教育一个人如何思考，让学生在医学学习中、在医疗实践中学会思考。

  梅奥诊所当年出资创办医学教育，是具有战略格局的体现。中国有句土话：打虎亲兄弟，上阵父子兵。但梅奥兄弟的做法显然已经超越了这句话，兄弟、父子，这种因血缘而形成的社会/心理一体化关系体系，如何拓展出去？那就是办教育！

二次创业（1919～1932年）/53

董事会必须推动一次创业向二次创业的转变，以制度的理性权威替代老板的个性权威。依靠一系列制度性规范，约束人的行为，减少人的随意性，增强企业及其根本大法的延续性。

——包政《企业的本质》

1自我超越/54

  把两件事情想透彻了：第一，到底要什么？很明确，他们要梅奥诊所能存续下去。第二，梅奥诊所是谁的？它虽然由梅奥家族设立，但不是梅奥家族的，而是社会的。  自此，梅奥兄弟完成了哲学层面的自我超越！

  德鲁克说过，任何企业只能在全体员工认定的精神境界范围内成长。梅奥兄弟的自我超越，为梅奥诊所的成长打开了空间！

第六天（P56-P64）

2顶层设计/56

  公司只是一个故事，这个故事必须符合逻辑，形成公司的事业理论，这个理论必须符合天道，符合自然道法。否则，这个故事不会变成美丽的神话，相反，会变成一场噩梦

  顶层设计，说到底是在为人及其关系的管理构建原则，也就是为人与人之间的劳动关系和利益关系构建原则，即分工关系和分利关系的原则，以便在此原则上架构合理的制度，然后，用制度保障每个人在一体化体系中获取个人价值最大化。

  梅奥兄弟很清楚，处理好分工一体化关系的核心是分工与分利。主要推动了两件事情：第一，在分工关系上，成立委员会。让医生参与到公司的决策中来，成为管理的主角。第二，在分利关系上，实行授薪制。诊所不再分红，也不分配奖金，把每个人对物质利益的诉求限定在一定范畴内。

3性质/60

  企业的性质，简单地说，就是这个企业存在的目的。企业为什么而存在？简单地从理论上归类，一共有两种答案：第一，企业的存在是为了盈利。第二，企业的存在是为了创造价值。如果一个企业不能为他人创造价值，则没有必要存在，也没有必要存续下去。

  梅奥诊所从资本主义生产方式、组织方式中走出来，走向了人本主义的生产方式、组织方式，不再用产权关系作为医生共同体的纽带，而是基于一个共同的宗旨、一个共同的使命做事情。

4宗旨/63

  “患者需求至上”是梅奥诊所的顾客原则，“始终致力于团队中每位成员职业素养的共同提升”是梅奥诊所的“员工原则”, “发展合作医学”是梅奥诊所的“合作者原则”。以上构成了梅奥诊所的“组织原则”。

  在包子堂的管理理论中，组织原则就是企业宗旨，包含了企业存在的理由、企业之所以成为组织的理由。组织原则包含三部分：顾客原则、员工原则、合作者原则。

  这三者排列的先后顺序也是有内在逻辑，不容改变的。建立一个企业的组织原则，首先要明确顾客原则，只有明确了顾客原则，明确了为谁做贡献、做什么贡献，才能明确企业存在的价值。

  其次，明确员工原则。企业要找到一群志同道合的人，愿意一起为这些客户做贡献。

  最后，明确合作者原则。有了顾客原则、员工原则，那么这家企业在经营过程中，需要如何与相关利益者合作？如何把相关利益者组织起来为客户做贡献？

  因为组织原则就是企业的种子和DNA。

  组织原则符合天道，企业坚守组织原则，就是企业的成功之道。

坚守天道、坚守组织原则，不是口头上的，不是装饰性的，而要有行为上的踏踏实实。任何人违背了组织原则，要毫不犹豫地制止，或清除出组织！

第七天（P65-P74）

5员工原则/65

  一个组织至少有两个互为前提的条件：共同的目标和为了共同目标做贡献的意愿。如果二者缺少任何一个，这个组织都不成立。

  稻盛和夫所说：企业永远是员工生活的保障、心灵的归宿，给员工提供做人的尊严。 6合作者原则/69

  外部合作，要找到对的人、拥有核心技术的企业，采取开放性的合作。因此，我们看到华为不仅和上下游合作，还和竞争对手合作，如华为与思科的合作。尤其在合作中对利益进行合理分配，使得整个价值链及生态能正常地运行。

  社会化组织间要处理的核心关系，仍旧是“分工与分利”的关系。不处理好这两个关系，就不可能有合作者，更不可能有长期的合作者。

7梅奥资产协会/72

  管理当局要想有力量，必须有把握方向、制定政策和策略的能力。要想让管理当局发挥作用，必须有一个平台，与管理执行层以及各个业务单元进行不间断的沟通与协调，并在这个过程中施加影响或进行引导。

第八天（P75-P83）

8专业委员会/75

  委员会制的优点：第一，权力受到制衡，有效防止集权；第二，能多方面收集决策信息，集思广益，对问题有较周全的考虑。

  管理大师阿里·德赫斯在把企业作为一个组织研究的时候，得出一个重要的观点：企业应该被当作“有机生物体”。在其著作《长寿公司》中，他接着论述道：如果把企业作为一个有机体，它自身应该具有某些机能，自己将制定出程序，就像人体能自己长出细胞，组成器官与人体一样。

9医学研究/78

两人经过共同努力，找到了合适的解决方案，这展示了梅奥诊所医学研究从“从实验室到临床的转化能力”。肯德尔博士后来感慨地说，这种成果也只有在梅奥诊所才能发生。

10经营模式/80

  任何一家企业都有自己的经营模式（或称为“商业模式”），通过运营自己的经营模式，企业获得收入，获得“活下来”所需要的资源

  希望找到一个像指南针一样的工具，为企业设计出有效的企业经营模式。如果能够做到这一点，其价值不亚于点石成金的那个手指头

第九天（P84-P95）

11三项机能/84

  包政在《企业的本质》中指出：一个企业组织应该具有三项机能，即经济机能、政治机能、社会机能。

  经济机能是一种分工一体化关系体系，体现了组织内部人和人之间如何分工及如何组织，也体现了企业在组织外部的产业价值链中获取地位的能力。

  政治机能是企业组织的一套责权利体系，体现了组织内部的利益分配、权力分配、资源分配及责任分配的关系。

  梅奥在做顶层设计的时候，就对权力进行了限制。第一，用“委员会制”的高层管理组织方式结束了集权管理，进行全体医生都有机会参与的分权管理。第二，他对与权力体系相关的利益体系也进行了限制。第三，限制领导人的在任时间、在岗时限。第四，强调流程权威

  威廉J．梅奥的顶层设计，是基于“梅奥诊所与医生之间什么样的关系才是合理的”进行思考的。这是企业组织的核心问题！

  要让企业成为职员生活的保障、心灵的归宿，给予他们做人的尊严。这样员工才愿意与企业组织患难与共，用心用力地拼命为企业做贡献。

  《华为基本法》第70条写道：“公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要，启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。”

第五章让系统有效率（1933年至今）

中层管理的职责与任务是，使系统有效率，不断提高企业价值创造流程的自主通过能力（内在的统一性），不断提高企业价值创造流程的迭代能力（外在的适应性）。

——包政《管理的本质》

1时间价值/90

  “梅奥不应该让患者长时间焦虑地等待确切的答案。”这句话非常直白，从患者的角度强调了梅奥诊所的“时间观”“时间及其有效性”。

  “确切的答案”是诊疗服务的外部贡献，患者接受这个贡献是有心理预期的，不让患者“长时间”“焦虑”地等待，需要在交付的时间上尽可能满足患者的预期。

  从产品竞争的过程也可以看出一种趋势：不管是实物产品还是服务产品，都要讲求“质量、成本、交货期”，也就是我们所说的TQC（全面质量管理）。

  根据以医生为中心还是以患者为中心，用时间尺度“18秒和3分钟”区别对待，梅奥诊所对“时间及其有效性”的深刻理解，可见一斑。

  企业价值创造过程的内在统一性，主要体现在两个维度上：业务逻辑和时间。没有业务逻辑，流程是乱的；没有时间，流程是散的。

  企业要从成立一开始就重视企业价值创造过程，用“时间”“时间的有效性”这两个概念约束流程，打通流程。实际上，时间是对价值创造过程的通过能力的有效检验。 2线索管理/93

  包政说：要有效提高产品的真善美，提高产品真善美的融合程度，以便提供产品的交换性。真，是指技术进步的成果；善，是指市场需求的知识；美，是指艺术领域的品位。

  一线服务人员和企业的产品及服务环境与消费者在接触点上的“遭遇”过程、服务体验的好坏成了服务是否成功的关键。

  梅奥诊所将线索分为三类：功能线索、环境线索、人性线索，并且建立线索管理的知识系统。

  现如今，竞争已经从产品走向了服务，企业也已经从卖产品转向卖服务，商务活动的触角，渗透到了顾客的生活领域。

这些点点滴滴的关键时刻、一个个的细微线索，积累、集聚成了客户的消费体验。

第十天（P96-P106）

3内部教育系统/96

  企业学习的重心，正在从“强调记忆”转向“日常实践中的定位技术和对关键信息的应用”，因此非常重视“企业学习系统”的建设

  企业的教育体系更应该发挥每一个人的潜能和意愿，发挥“翻转课堂”的特点，让组织机构内的相关人员构建学习社区，“手拉手共同学习”。

  所谓企业的教育，是必须让自己的员工在“事上练”。经过一件件事情的实践，经历艰苦的磨合，工作者之间才能达到心领神会、志趣相投的境界，并在此基础上结成心灵上的一体化关系，结成能力上的一体化关系。

  企业要提高的是一群人的素养和习惯，而不是某一个人的。要让这一群人一起为企业发展做贡献，而不是某一个人为企业做贡献，一个组织的成功不能寄托在某一个人的身上。

  大家一起在事上练，再基于组团的翻转课堂的支持，员工素养才能有效提升，也才能在社会心理层面形成企业的核心团队。

  包政所言：“事上练，才能使每一个专业化工作的担当者，求大同存小异，形成共同的价值立场，以及做事处世的原则；形成承担责任的意愿和承担责任的能力，并且对共同的事业，有着一致向上的热情。” 4组织创新/99

  德鲁克说过：企业只有一个恰当的定义，创造顾客；只有两个基本职能，营销和创新。企业通过营销，深化企业与顾客的关系；通过创新，持续满足顾客的需求。

  任何一家企业之所以有生存下来的资本，是因为在业务上或技术上有所创新，能更好地为某些个人或机构贡献价值。

  梅奥诊所从没有偏离“以客户体验为中心”的企业本质。这像一个定海神针，让企业不管如何思考创新，都不会迷茫，都有方向性，并能透视客户需求的底层内涵。像营销界常说的：客户不是需要5厘米的钻头，而是需要5厘米的钻孔。

  创新中心把企业的创新职能扛了起来，并制定了行动准则：大处着眼、小处着手、快点干（think big, start small, move fast）。

  患者需求的过程中，把需求分为显性的需求、隐性的需求、潜伏的需求。他们认为应该响应患者的显性需求，挖掘隐性需求，感知潜伏需求。尤其是患者的潜伏需求，需要专业人士的专业研究。

  适应市场变化的能力，核心概念是‘柔性’，使价值创造过程具有自我演进与更新的能力。这不仅要求价值创造流程统一于顾客，不断深化和顾客的联系，而且要使价值创造流程中的各个环节具有足够的自由创新空间，能够释放每一个人的主动性和创造性，乃至个性上的天赋。”

5系统扩张/103

  品牌资产维护与业务拓展之间的平衡非常重要，既不能因为业务拓展过快或选择了不合适的合作者，而稀释了品牌资产；也不能因为过于看重品牌资产，而丧失了市场机会。

第十一天（P107-P119）

6科室双头领导/107

  包子堂，虽然处于创业初期，但已经开始了打造“流程权威”的实践，尝试着打通包子堂的价值创造流程。这项工作不是一蹴而就的，也不是阶段性的，而是长期存在、日积月累的。每一个人、每个岗位都是价值创造流程中的一个环节，要清楚自己的上下道工序在哪里，清楚上道工序给我的输入应该是什么，现在他能做到什么；我向下一道工序的输出应该是什么，我暂时能做到什么，如何提高和改进。每个人都要在自己的环节上，不断努力，深入思考，成为专家，这样就会具有专业上的话语权。

7财务安排/110

  处于不同发展阶段的企业，其利润处置也会不同。在攻城略地、快速发展的打江山阶段，员工的奖金和分红的所占比例较高，市场拓展费用较大；在市场稳定的守江山阶段，员工的固定薪资较高，研发投入较大。作为企业家，需要的是未雨绸缪，在打江山阶段为守江山阶段留下足够的资源和资产

  德鲁克对企业是这样定义的：企业存在的理由在于创造客户，在于能不能为他人或其他组织做出社会贡献。由此可以断定：梅奥诊所虽然被定义为非营利组织，但却是真正的企业

  梅奥诊所有着与众不同的财务原则：不被钱所左右，而以使命为重。

  梅奥必须通过财务纪律来掌握自身的命运。也就是说，梅奥诊所的生存不是依赖于捐赠，而是依靠医疗服务的价值转换

第六章 让员工有成就（1933年至今）/114

  只有工作本身才能调动人的积极性。那么，如何做到这一点呢？就是通过工作，给工作者带来成就感。德鲁克认为工作与做工作是两个概念，不仅要使每一个劳动者的工作有效率，而且要使每个劳动者能从工作中获得成就。两方面缺一不可，缺少任何一个方面都很难持久。 ——包政《管理的本质》

  人本主义的管理方式，激发了每一个人的才干和天赋，每一个人都愿意用心用力拼命地工作。员工与企业之间不是雇用关系，而是一体化的共同体关系；员工与上级之间不是官僚体系，而是同僚关系。 1授薪制/115

  作为知识工作者，其工作的对象是“事情”，其价值创造过程是不可监控的

  “授薪制”给梅奥诊所的医生带来了好处。譬如：①医生不用考虑每一个病例能带来多少收入，而把更多精力放在业务钻研上；②医生不会眷恋科室主任等领导岗位，当科室主任的收入比当专科医生的收入仅高5%～10%; ③医生与科室领导的合作、新老医生的合作、跨科室的合作都更容易

  德鲁克所说的薪酬只是工资，而梅奥诊所的年薪，则是一个职员的全部收入

  以奖金代替管理，把员工引导到了见钱眼开的地步。每个员工的收入都与公司收益高度相关，员工对公司的关心，不是公司是否走在正确的道路上，而是今年能否完成KPI指标。

  企业家有责任做好企业，也有责任引导员工追求自我价值的实现，而且自我价值的实现，不应该用金钱去衡量

第十二天（P120-P129）

2医生的理想行为/120

  如果要一个人遵守一种规范、一种组织要求的规范，首先需要这个人认同这个组织的意愿。城市不是一个组织，连一个社区都算不上。

  企业是一个共同体。一个企业的存在必须具有存在价值，存在价值来自企业的外部，来自于能为企业外部的客户做什么样的贡献。

  企业内部的价值创造流程，必须受到企业外部客户的牵引。在价值创造流程上的每一个环节、价值创造流程的每一个环节上的员工，当然也必须受到企业外部客户的牵引。这样，价值创造流程有赖于各个环节的有效，有赖于各个环节上的人的有效，即分工的有效，最后达成组织的有效、价值创造流程的整体有效。

  “医生集团”是一个医生共同体。先是具有了“事业与共”的愿望，才有了“利益与共”的工作场所。

  人不是一个具有统一性的个体，而是独特的个体。即使患者年龄、身高等相仿，病情差不多，这个患者与另一名患者也是不同的。还要努力了解患者背后的生活状态和家庭生活方式，这样才能对这个患者的不同之处有更多的了解。

  如果医生无精打采、态度冷淡，他们立即能感觉得到；同样，一个自信、感情投入、仁慈、因人制宜、直率、尊重患者、全力以赴的医生，患者也能立即感受得到。

3加一制度/123

  “加一制度”，是指任何一个员工都可以向控制链中的另一名员工咨询满足患者需要的信息

  在一线工作的医生和护士获得了一种授权——“现场裁决权”，使得他们拥有根据医疗现场状况呼唤支援的权力。

  海底捞的一线员工，即拥有现场裁决权。这样操作使得海底捞饭店，既获得了消费者的青睐，又俘获了员工的芳心

  一线员工有了权力，就能调动资源，及时解决消费者的问题，更重要的是，流程不会在这个环节受到阻碍。

  求助网络和加一制度，其核心都在于：给一线员工授权，让一线员工具有调动资源的权力。从包政的理论思考来看，要打通企业的价值创造流程，必须提高流程中每一个环节的通过能力。在任何一个环节都不发生堵塞，才能使整个流程运行得畅通。

4培训与人才供应链/125

  把当打年龄的人才掠夺过来，其危害日显：第一，着急用人的时候，市场上没有合适的人可以掠夺；第二，即使掠夺来了，这些人事业认同感不强，工作习惯不一样，还是不好用，最后只能辞退。

  每个老板都说缺人才，其原因实际上是：不晓得要害在于抓基础人才建设

  新员工的培训体系，但培训的重点不是业务，而是核心价值观。培训大致需要一周时间，内容分为三个模块：有关梅奥、有关个人发展、有关团队发展。培训的目的，是让新员工尽快了解梅奥诊所的来龙去脉，体会梅奥的组织特征、文化、目标，找到自己的位置，也能找到自我，更快融入团队。

  对于新上任的领导，梅奥诊所有四个模块的培训：①角色认知。如何理解你作为一名领导的职责。②行为优化。如何达成目标，并优化梅奥的财务绩效。③认识变革，以便领导梅奥进行组织变革。④培养下属，建设人才梯队

  ZARA的老板奥尔特加认为：“领导不是头衔，而是去做示范，更重要的是去做并提供帮助。”因为光看书本不行，光听培训也没有用，经验只有发生在自己身上才有效。

  顾客原则是培训的主线，也是工作过程中的纠偏原则。在梅奥诊所，其所信奉的“患者需求至上”被称为价值观，从理论上讲，其实更应该被认定为“顾客原则”。

  正如德鲁克所说：企业只有一个有效的定义，就是“创造顾客”。任何企业失掉顾客原则，就不可能创造顾客，离关门也不远了。

第十三天（P130-P144）

5岗位专家/130

  每个员工是否得到发展、是否是明星级员工，都不是在收入维度上用挣钱多少的方式来衡量，而是体现在自己专业、业务素养和能力的提升上。

  没有人能凌驾在梅奥的体系之上，都必须按照梅奥的规则行事和说话，否则就得离开。你无法改变体系，必须适应这个体系。这个体系在培养每一个人养成帮助他人成长的习惯，用‘我能帮上什么忙’的积极方式回应他人。

  让每一个员工尽快成长，拥有成就感，做出成就。这种成就感，或许不是因为做了惊天动地的事情，而是来自于工作中的点点滴滴。只不过，是让人出乎意料的点点滴滴。

  德鲁克在其所著的《卓有成效的管理者》中指出：卓有成效的管理者必须“用人所长”。看来梅奥诊所做到了，其体系营造了每一个人尝试自己长处的环境，同时支持每一个人发挥自己的长处。

  梅奥诊所还保持着这样的价值理念：向员工表达忠诚在先。

  帮助提升员工的精神境界。那就是首先提供能解决生理需求层次和安全感需求层次的物质需求，然后引导员工不在钱眼里打转，将自己提升到自我实现的需求层次上

  包政在《营销的本质》中指出：每个人都愿意在可预期的一体化关系体系内，展示自我才干，实现个人价值的最大化。

  只有这样，员工才会用心用力地拼命工作，为组织工作。因为，为组织和为个人在这里达到了统一，为组织工作就是为自己工作。

6选对人，用对人/136

  德鲁克说：企业要做正确的事，并将事情做正确。其隐含的意思是：企业需要“正确的人”，只有正确的人才能筛选出正确的事，并用正确的方法把事情做正确。

  什么样的人是正确的人？对梅奥诊所来讲，正确的人就是巴特利所定义的：他的核心价值观与我们（梅奥诊所）的核心价值观能产生共鸣。梅奥诊所的核心价值观是“患者需求至上”。

  包政教授的话讲，正确的人即“组织中的人”，关键的时候能站在组织的立场思考问题并做出正确的决策，也就是“具有组织立场的人”，不是个体户。

  只要功夫深，铁杵磨成针。问题在于，只有用铁杵才能磨成针，如果一开始就用了一段木头，永远磨不成针，只能磨成牙签了。

  如何评估潜在员工？梅奥诊所有一个标准。包括：①个人价值观是否与公司的基本价值观相匹配；②应聘者的态度是否可以改变，愿意融入梅奥诊所机构，但当必要时，要有勇气，敢于挑战梅奥诊所的现状；③有较强的专业能力，并且在团队合作方面很出色不满足于现有技术水平，具有成长和发展专业技术的潜力；⑤能充分认识到当前的工作，不仅仅是提供工资的一项工作，而是一份能够实现自我价值的事业，并愿意为这份事业付出足够的努力；⑥对雇主忠诚

  面试的重要性，怎么强调都不过分！如何选择正确的人？从面试环节做起。不断优化面试的流程和面试方法，让面试更有效，尽量做到不招进来不该招的人，不放走不该放走的人。提醒注意：面试评估的核心是，“对应聘者做价值观评估和潜力评估”。

  专业是每个人（包括领导人）的立命之本。专业医生是梅奥诊所的根本

  华为任老板在大会小会上强调了几十年，说：不要眼睛看着老板、屁股对着客户，而应该眼睛看着客户、屁股对着老

7 没有财务指标的KPI考核/140

  医生是知识工作者，诊疗过程中，投入的不仅仅是体能，还有知识、经验、技能，以及与患者交互的情感。

  梅奥诊所的考评体系，不是现在国内流行的绩效考核体系，而是PDCA管理循环中的重要环节——检查（check）。

  错误的考评体系会把企业引向歧途，只有正确的考评体系是企业走在正确道路上的保障

第十四天（P145-P154）

让系统再深化（1933年至今）/145

  营销职能要做的事情，就是立足于商务活动领域，构建一体化关系，构建“企业—客户”的关系。

  梅奥诊所深谙营销的真谛，通过提供医疗服务的价值，直接与患者构建一体化关系体系，而且通过患者教育、真诚地披露医疗事件等活动，持续不断地、一而再再而三地深化与患者的关系

1品牌管理/146

  品牌不是推广出来的，宣传和推广只能增加品牌的知名度，以及在市场上的覆盖面，并不能增加品牌的内涵。

  品牌的内涵来自“价值点”。可以说，价值点是品牌的内在支撑。

  梅奥的领导者认为，“体验创造品牌”。患者在体验的过程中，认知价值点，感受价值点，获得价值点。像梅奥诊所这样的医疗服务提供商来讲，顾客的体验首先来自提供服务的人，其次才是制造的产品。

  梅奥的品牌之所以成功，是因为梅奥诊所的上上下下能够持久“专注于患者服务体验”这个副产品。

  真正的品牌不能脱离价值点，价值点不能脱离企业价值创造流程。此为品牌之道，须臾不可离也。

2故事永流传/150

  按照赫拉利《人类简史》的说法，公司就是一个故事；按照德鲁克的说法，这个故事必须符合逻辑，形成公司的事业理论；按照包政的说法，这个理论必须符合天道，符合自然道法。

  企业与外部构建和深化关系的过程，有一个比较有效的途径：讲故事，讲企业自己的故事

  人心里的天性是与天道相符的，所以人们喜欢符合天道、真实的企业运行逻辑的故事。梅奥诊所的故事即符合天道。

3患者教育/152

  服务已经拓展到生活方式的五个方面：如何拥有健康的体重，如何进行身体锻炼，如何进行营养搭配，如何调节自身的压力，如何戒烟。

  梅奥诊所有一个战略文件指出：“要提高医疗质量和安全度，这虽然是我们多年来的追求，但现在还是我们的目标。”梅奥诊所的工作人员努力做到的是，制定措施，以防止发生错误。

第十五天（P154-P164）

4扎根社区/155

  我们看到了一个酒店式的医疗服务，为社区的客户提供贴切的、可心的服务产品。由此，梅奥诊所医护体系的柔性体现得淋漓尽致。

  成人达己，共创、共享、共有是普适的一体化原则。

第八章 下一个未来/157

  梅奥诊所的经验告诉我们，在以“做事情”的劳动者为主体的企业，必须转向人本主义的生产方式，包括改变企业的性质，使企业共同体化，从而依靠知识系统与管理体系，形成复合的价值创造体系。

  互联网对产业社会接下来的影响是什么？从互联网架构，转向互联网的产业应用。

  互联网时代，企业的组织方式、管理方式，将发生什么样的变化？从资本主义的生产方式、组织方式、管理方式，转向人本主义的生产方式、组织方式、管理方式。

1互联网医疗产业应用/158

  梅奥诊所拥有其他公司无法比拟的财富，即从1907年开始普拉莫医生主导的“综合病历管理系统”。从那时到现在的800万名患者的医疗数据，是梅奥诊所100多年来成功的关键，也是梅奥诊所走向互联网产业应用的关键。综合病历系统，是梅奥诊所的知识系统

  在一个产业，或一个产业的某个环节上，踏踏实实地做应用。其步骤是：①做知识系统；②知识系统数据化；③基于互联网重构产业的业务逻辑。

  羊毛出在猪身上，让狗买单，然后自己套现走人；最后的结果是，羊毛出在猪身上，狗也聪明了，不愿意买单了，自己引火烧身。

2人本主义管理的滥觞/161

  雷军表示，希望把“不贪婪”写入公司章程。其背后隐含着一个重大命题：公司的性质是什么？

  企业与消费者之间，是一个零和博弈。利润最终都是来自于消费者，企业所攫取的过多的不当收益，来自于消费者被剥夺的权益。如果企业太贪婪，消费者会太受伤，只能拔腿走人。

  从过去的资本主义生产方式，改良为人本主义生产方式。改变的路径也有了，分为三个阶段：处理、治理、管理。

  产业社会的三个转变所带来的巨大困扰。这三个转变和困扰是：①由于供求关系逆转，产业社会必将进入消费者主权时代，企业将如何进入消费者的生活方式？②由于工作对象不再是物品而是事情，产业社会必将进入知识员工主权时代，片面的物质激励已经失效，那么该如何激活知识员工的工作激情？③移动互联网以至于万物互联的时代，企业的形态和功能应该是什么样的？

  包政也为人本主义道路指出了具体的方向，简单概括，有三个方面的改良：①改变企业的性质，从攫取利润转变为创造价值；②用管理当局代替行政当局；③用知识系统代替机器系统。

  互联网是上天给予人类社会的一个机会，人本主义组织方式和管理方式是抓住这个机会的有效手段。

后记/164

  包老师的管理理论是解读梅奥诊所的密钥，包老师的耳提面命以及殷切教导，是我深入探究梅奥诊所的动力源。

  追求理想的路上不孤单，常言说得好，独行快，众行远。相信我们一定能走得很远，很远。