原则

【前言】

1、第一条原则，独立思考并决定：1、你想要什么；2、事实是什么；3、面对事实如何实现自己的愿望

2、要保持谦逊和心胸开阔，以便你能动用自己最佳的思维

3、拥有共同价值观和原则的人才会相处融洽

4、认为成功的关键在于，既知道如何努力追求很多东西，也知道如何正确地失败。在经历痛苦的失败过程中吸取教训，从而避免错误的失败。（不二过）

5、行事模型：大胆目标--》失败---》原则---》提高----》更大胆的目标

【第一部分】    我的历程

1、时间像一条河流，遇到现实，需要决策无法回避，只能以更好的方式应对

2、冥想让我拥有平静的开放思维，可以更清晰更有创造性地思考

3、你最好弄明白其它时间，其它地点，其它人身上发生的事，因为如果你不这么做，你就不知道发生在你身上时如何应对

4、在哈佛商学院，没有老师告诉哪些要记住，只是分析案例，探讨分析我们会怎么做。

5、《对冲基金奇才》：在交易中，你必须既要有防御心，又要有进攻心。没有进攻心，你就赚不到钱，没有防御心，你的钱就保不住

6、创办“桥水”：在不同水域之间架起桥梁。：我们与身在其它国家的一些伙伴合作，试图从美国向其它国家出售大宗商品。

7、1979年通货膨胀，在之前的几年里，我一直想把自己的财富从纸币上转移，于是一直购买大宗商品，尤其是白银。以对冲通胀风险。

8、白银无法坐实到50美元，在10美元时抛售，但也避免了破产：时机就是一切，破产是一件令人心碎的事。

9、1979-1981，美国经济大动荡，大萧条。我同时持有黄金和债券。黄金在通胀时表现很好，债券在通缩时表现很好。但8年的创业，仍然让我损失了一切，回到了原点

10、找到一种方法，克服我顽固难治的投资问题。回头来看，导致我崩盘的那些错误有：1、过度自信，轻下断言；2、领会到研究历史的价值。任何事都是旧事重演；3、把握市场时机很重要，但很困难。

所以让我明白，需要找到一种方法。从早年“我是对的”变成问自己“我怎么知道我是对的”。我的目标只是让自己正确。我并不关心正确的答案是不是来源于我。所以我学会了让自己保持极度开明的心态，允许他人指出我可能疏忽的东西。我发现，我能够成功的唯一途径将是：

（1）找到与我观点不同的聪明人，了解他们的推理

（2）不急于下定论

（3）逐步归纳永恒和普适的原则，对其进行测试，将其系统化

（4）通过平衡风险来保持较大的回报，并降低下行波动

11、我发现，想要追求卓越，你必须挑战自己的极限，而挑战可能使你失败。但不一定是真正的失败，除非你自己放弃。

12、你能做的最重要的事是总结这些失败提供的教训，学会谦逊和极度开明的心态，从而增加你成功的概率，然后继续挑战自己的极限。

13、在投资中，我想要既承受低风险，又享受高回报。在探索如何使之变得可能的过程中，我学会在两个相互矛盾的东西下，极具耐心地做出选择。几乎总是存在一条，你没有发现的有利道路。所以你需要不停的找，而不要满足于最初对你显而易见的那种选择。

第4  我的试炼之路  （1983-1994）

1、每当我在市场上开始一笔交易，我都会把自己用来做决策的标准写下来：具体做法是这样：我从直觉开始，用合乎逻辑的方式将这些直觉表达为决策标准，然后用一种系统化的方式描述这些标准，就我在每个特定情境下会如何操作绘出一幅思维导图，然后会用这些系统处理历史数据，观察决策在过去的表现如何，进而根据具体结果合理地改进这些决策原则

2、说实话，预测的价值并不高，因为没有什么东西是可预测的。我们并不是预测经济环境中发生的变化，然后根据这些预测调整投资组合，而是在变化发生时捕捉它们，不断调整我们的投资对象，以使投资始终集中在当时表现最好的市场上。

3、我相信，想要改进你的决策，最值的做的事是，深入思考你的决策原则，反复测试，实时运用

4、作为一个成功的投资者的要决之一是，只对你有高度信心的投资对象进行冒险押注，并对这些对象进行充分的分散投资。

5、所有了不起的投资者和投资策略都是有弱点的，在弱点呈现时就对其失去信心是一种常见的错误，就像在其有效时对其迷恋一样。因为大多数人都有情绪化倾向，不会严格遵守逻辑，所以他们通常会对短期结果反应过度。

第5    终极恩惠    （1995-2010)

1、现金是长期投资产品里最差的一种，因为它会因通胀和税收因素而不断贬值。

2、在我看来，一个管理者能够实现的最大成功就是能够组织其它人在没有你的情况下把事情做好。

【第二部分】    生活原则

1、拥抱现实，应对现实。了解现实如何运行，构想我想要创造的东西，将其实现，是让我非常兴奋的事情。

2、梦想+现实+决心=成功的生活。

3、真相，或是对现实的准确理解，是任何良好结果的根本依据。

4、做到头脑极度开放，极度透明。不要让他人的看法成为你的阻碍。

5、观察自然。学习现实规律。在尝试理解事物时，可以从两种视角出发：

（1）自上而下。努力找到这些东西背后的唯一驱动法则或规律。------探轶法

（2）自下而上。研究每种具体情况及其背后的法则或规律。----------归纳法

6、不要固守你对事物“应该”是什么样的看法，这将使你无法了解真实情况。------不要先入为主

7、进化，或说不断进步，才可以实现最大的成就和最大的回报

8、没有痛苦就没有收获。自然的一项根本法则是，为了赢得力量，人必须突破极限，而这是痛苦的。

9、痛苦+反思=进步

（1）迎接痛苦而非逃避痛苦

（2）接受严厉的高标准

10、生活根本不关心你喜欢什么，你必须根据自己的愿望找到实现愿望的途径，然后鼓起勇气，坚持下去。

11、面对自身缺点，你有4种做法：

（1）否认缺点（大多数人的做法）

（2）承认并改正缺点

（3）承认并绕开缺点（不受缺点影响事情结果）

（4）改变目标

12、用五步流程实现你的人生愿望

（1）有明确的目标

（2）找到阻碍你实现目标的问题

（3）找到问题根源

（4）规划解决之道

（5）践行方案，实现成果

13、做到头脑极度开放——这也许是全书最重要的一条

（1）理解你的自我意识障碍：潜意识里的防卫机制，它使你难以接受自己的错误和弱点

（2）两个“你”在争夺对你的控制权：有逻辑有意识的你，和情绪化和潜意识的你。

（3）理解你的思维盲点障碍：你的思维方式有时会阻碍你准确看待事物

————》解决以上有三点：

（1）训练自己的头脑以反直觉的方式思考——自我进步

（2）利用辅助机制（例如闹钟，便签纸）——利用辅助

（3）求助于更擅长者的帮助

14、避免做头脑封闭的人。头脑封闭的几点迹象：

（1）不喜欢看到自己观点被挑战

（2）喜欢做陈述而不是提问

（3）更关心是否被理解，而不是理解他人

（4）头脑封闭的人会说类似的话：“我可能错了。但这是我的观点”

（5）阻挠其它人发言

（6）难以持两种不同想法

（7）缺乏谦逊

15、理解人与人大不同。每个人有各自秉性。让合适的人各司其职以支持你的目标，是成功的关键。

（1）把具有互补特性的人搭配在一起，创建最适于完成任务的团队组合

（2）管理你自己，并协调其它人实现你的目标。

16、学习如何有效决策

（1）影响决策最大威胁是有害的情绪

（2）决策分两步：先了解，再决定。

————》》如何了解？

（1）决定问谁，确保他们是可信的人，对情况全面了解。找到负责这方面的人；

（2）不要听什么信什么。要懂得区分观点与事实

（3）跳出具体事项，看全局。

（4）不要夸大新东西的好处，选择最好而不是最新的东西。

（5）不要过分揪细节

————》》如何综合分析变化中的形势？

（1）始终记住改善事物的速度和水平，以及两者的关系

（2）不必过于精确，使用粗略估计法

（3）谨记80/20法则，明白起关键作用的20%是什么。善于在20%有效信息中获取80%的价值

（4）不要完美主义

17、综合分析现实，理解如何行动的最好工具是逻辑、理性和常识。

18、成为好的决策者的捷径：把你的原则转换成算法，让计算机和你一起决策。

【第三部分】    工作原则

1、一个机构就像一部机器，主要由两部分组成：文化和人。

（1）优秀机构拥有优秀的人和文化

（2）优秀的人具备高尚品格和出色能力

（3）优秀文化不掩盖问题和分歧

2、严厉的爱有助于成就优异的工作业绩和建立良好的人际关系

3、基于可信度加权的创意择优是实现有效决策的最佳模式

  创意择优=极度求真+极度透明+可信度加权的决策

创意择优：

（1）开诚布公地亮出你的观点；

（2）针对分歧认真讨论；

（3）遵循所形成的共识，消除过去的分歧。

4、让热情与工作合二为一，并与志同道合者倾力推进

5、比做什么事更重要的是找对做事的人

6、关于挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性，怎么强调都不为过。到最后，要做的事很简单：

（1）记住目标是什么。

（2）把目标布置给能胜任它的人（这是最佳情况），或者告诉他们怎样做能够达成目标（这属于微观管理，故略逊一筹）。

（3）让他们尽职尽责。

（4）如果在你培训他们并给其时间学习之后，他们还无法胜任工作，就辞掉他们。

7、你最重要的决策是选好工作的责任人：如果你把目标任务交给能很好将其落实的责任人，并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责，他们就会干得很出色。

8、负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人

9、要记住事情背后是人的力量

10、对待你的团队要像体育界管理者那样：没人能靠一己之力单独取胜，但每个人都必须战胜对手

11、找人原则：

a.选那些会问很多好问题的人。聪明人总能问出最有思想的问题，而非对凡事都能给出答案。与好答案相比，好问题是表明未来成功的更好指标。

b.让求职者知道这份工作的阴暗面。让你的求职者了解真实情况，尤其是不好的一面。还要让他们了解行动原则，包括最困难的部分。用这种方法对他们忍耐真实挑战的意愿进行压力测试。

c.合作者必是意趣相投之人，但也须是诤友。你需要能分享你品位与风格的人，还得能相互争论和挑战。无论是在音乐、体育或商业中，最佳团队都是同时做这些事。

12、考虑薪酬时，要提供稳定性也要让人看到机会

a.依人发薪，而非依工作岗位发薪。观察可比岗位上有可比经验和资历的人的表现，据此加少量津贴，设立奖金或其他激励措施，这样他们就会有动力好好表现。永远不要只按照头衔来付薪。

b.薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。你不可能完全掌握形成良好工作关系的指标，你能建立很多指标。把业绩测评与薪酬挂钩将帮你弄清你与员工的契约，提供良好反馈，并持续影响其行为。

c.薪酬要高于一般水平。慷慨大方，或者至少要稍微高于一般水平，会提升我们的工作水平和人际关系，多数人都会以努力工作来回报。结果是，我们会取得比金钱更特殊的东西，包括相互关照、尊敬和担当。

d.要更多想着如何把蛋糕做大，而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。跟一个人最好的谈判就是在其中我说，“你应该多拿些”，而他们却说，“不，你才应该多拿些”。这样相互对待会使人际关系越来越好，蛋糕越做越大，长远来看，双方都受益。

13、要记住维系伟大的合作关系，比金钱更重要的是体贴和宽厚

14、出色的人不容易找，所以要想着怎样留住人

15、绩效指标要清晰公正。为帮你建立“永动机”，要有一套清晰的规则、一套清晰的绩效指标，来追踪人们怎样按照这些规则行事，并可把实际结果与用绩效指标公式推断出来的预测结果相对照。

16、对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。要不断反馈，考核通常是阶段性的，其目的是把关于一个人工作表现的累积证据汇集起来。如果持续反馈做得好，把零打碎敲的内容汇成整体，它将成为一种持续考核。考核不应该有出乎意料的地方，因为你应该对一个人的工作状况有持续了解。如果你认为他们的工作干得不好，你应该探究他们表现不佳的根源，列为个案并加以解决。人很难发现自己的缺点，他们需要别人就具体情况来进行合理调查（当然不是故意找碴儿），从而发现其真实情况，以及能否胜任工作。

17、如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。员工的业绩要从两方面思考：学习和能力，正如下一页的图所言。缺乏经验或训练造成的缺点可以弥补，而能力不足很难弥补。管理者无法区分这两种原因是常见的错误，因为管理者经常不愿意显得对人不厚道或苛刻。而且，他们认为用这种办法评估员工会引起反弹。在这种情况下，你要让自己脚踏实地，面对现实。

18、用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。经过6—12个月的密切接触、大量测试和求取共识后，你就能大体了解一个人的能力。更有信心的评估可能需要18个月。这个时间表显然取决于岗位、当事人、与其沟通的频率，以及你们求取共识的深度。

19、在员工任职期间持续评估。随着你对员工的了解加深，你能更好地培训和指导他们。最重要的是，你将能更准确地评估他们的核心价值观和能力，确保他们的这些方面能与你互补。不过，不要止于首次评估。要不断地问自己，根据现有的了解，是否还愿意招聘他们就任相同岗位。如果不愿意，就辞退他们。

20、从高层面俯视你的机器和你自己

a.不断把结果和你的目标进行对照。你必须经常在努力达成目标的同时，对机器（人和设计）进行评估，因为所有产出都能反映出机器运转情况。只要发现机器的问题，你就要进行诊断，了解是设计不对，还是员工未能恪尽职守。

b.出色的管理者就是一家机构的工程师。出色的管理者既不是哲学家、演艺人士，也不是实干家或艺术家，他们是工程师。他们把机构当作机器看待，兢兢业业进行维护和改进。他们设计出流程图，展示机器如何运作，如何对设计进行评估。他们开发出量化工具来评价每个独立的机器部件（最重要的是人）和整部机器的运转情况。他们不断对设计和人员进行完善以便更好发挥作用。

c.制定量化评价工具。量化工具能够通过提供数字、在仪表盘上显示报警灯等方式说明机器运转的结果，是进行效果评价的客观途径，并对提高生产率往往有良好功效。如果你的量化工具足够好，你仅凭该工具就可以对人们的行为及后果做出准确的判断。

d.要注意别把精力过多用于应付各种事务，而忽视你的机器。如果你把精力用在完成每个单项任务上，你就会不可避免地忙碌不堪。如果你能把注意力放在建造和管理机器上，就会不断有所回报。别被突发事件分散注意力。

21、管理者必须确保自己负责的领域运转有效。他们可以通过以下方式：（1）把员工管理好（如上所述）；（2）“下沉”去做本不该自己做但下属做不好的工作；（3）把管理不好的领域提交给上级管理。第一个选择是最优的；第二个说明要对员工和设计做出改变；第三个选择是很艰难的，但有时是必要的。

22、你应当把具体工作授权给员工做。如果你把自己限于细节，你要么存在管理或培训方面的问题，要么手下人能力不济。出色管理者的标志是他不必亲自做任何事。管理者应视自己陷入细枝末节为不良信号。

23、对员工的信心应通过了解而来，而不是随意猜测。管理者不能对自己不了解的人授权。了解人并决定给予他们多少信任是需要时间的。有时候，管理者对新入职员工能否完成职责没有信心，新人会感觉被冒犯。新员工会觉得这是对自己能力的否定，其实管理者虽然只是比较务实，认为还没有时间认识新员工，双方也没有直接接触，无法对新员工有所了解。

24、利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。我要求下属每天花10—15分钟简单写一下当天的工作、遇到的问题以及反馈意见。通过阅读这些工作记录并交叉验证（例如了解其他合作人的表现），我可以估测他们如何合作、情绪如何、有哪些线索需要注意。

25、允许你下属的下属随时越级向你汇报。这是一个非常好用的提升责任心的方法。

26、不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。你要操心的是要尽可能做出最佳决策，因为不管你做什么，很多人都会说有些事你做得不对，或很多事都做得不对。人的本性就是这样，希望别人相信他们的观点，如果你不信，他们就会生气，即便他们自己也没有理由相信自己就是正确的。所以，如果你是个合格的领导者，你就不应该对别人不认同你的意见而感到意外。重要的是，你在评估自己决策正确与否时，要有逻辑、立场客观。

27、不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。如果你希望让别人服从，或是出于自我为中心或是由于你认为按自己的想法行事更为有利，长此以往，你可能会付出高昂的代价。当只有你一个人在思考时，结果不一定好。

28、使用检查清单：在给人员分配任务时，最好把各项任务记在检查清单上。把已完成的任务从清单上划掉，既可以作为任务的提醒，也可以作为完成任务的确认。

29、让创意择优发挥作用，需要人们做三件事：

（1）坦陈自己最诚实的想法，让大家公开讨论；

（2）理性地表达分歧，以便大家进行高质量的辩论，拓展思路，尽量形成最优的集体决策；

（3）用创意择优来处理所有不同意见（例如可信度加权决策）