今天我们的话题主角是美国的一家清洁服务平台——Homejoy

Homejoy 是清洁服务行业的Uber，客户通过这个平台预约清洁服务，公司调度家政服务人员上门清洁，按时间收费。有点类似这两年逐渐在国内兴起的上门保洁服务的O2O公司，通过互联网平台实现清洁服务需求和供给的匹配。

家居清洁领域有近 4 千亿全球市场，是一个互联网行业值得进军的大行业，HOMEJOY作为第一家在初期也得到了资本的青睐，从谷歌风投和 PayPal 的联合创始人 Max Levchi 得到投资，也逐步完成了A轮和B轮融资，融资共4000万美金，随着用户数据的快速增长，覆盖全球 30 多个城市，包括洛杉矶、伦敦、柏林和纽约，逐渐走向成为一家用户高速增长、高估值的独角兽公司。

在用户增长上HOMEJOY无疑是做得非常顶尖的，很多科技公司都在向HOMEJOY学习和效仿。

在斯坦福大学举办享誉世界的经典创业课——YC创业课堂，在2014界的第四堂课就是由HOMEJOY的CEO Adora Cheung 去分享。

就是这样一家增长非常牛逼的公司，在2015年7月31日宣告正式关闭。

在HOMEJOY宣告关闭之后科技界很震惊，并对这件事进行了很多讨论和反思。

HomejoyCEO对外表示，导致该服务关闭的“决定性因素”是平台上清洁工的劳动关系问题，即清洁工应被视为全职员工还是合同工，对应不同的劳务成本，涉及到法律问题。

但实际上，成也萧何，败也萧何，外界认为Homejoy的倒下还有更重要的原因，那就是用户增长中的种种。

增长之罪： 过分注重快速增长，而不注重用户留存

一些HOMEJOY前员工，在一个月内重复消费的用户只有约15%至20%（公开数据为25%）。Homejoy的竞争对手Handy在一个月内会有超过35%的用户重复消费。

这个模式的重点在于客户的重复购买率，复购率这么低，除开模式本身的问题外，还有4个非常严重的问题：

1、巨额补贴换来大量低质用户：

主要通过团购网站Groupon带来了大量的用户，以19.9美元的超低服务价格（市场服务价格80美元）狂吸用户，吸引来了大部分贪便宜的用户，当第二次需要正常价格使用的时候，这些用户就迅速流失了。

2、核心服务品质控制低：

也许是缺少经验，不够重视，对于这些非聘用职工，管理不利、缺少培训、无统一服务标准、缺少激励发展体系，清洁工服务质量也就大部分很糟糕了。与Homejoy高速增加截然相反的是，公司一直没有建立起稳定可靠优质的服务体系。很多第一次使用过 Homejoy 的客户都对清洁结果不满意，或在最后时被告知服务无法准时进行。

3、产品迭代更新节奏慢：

也许是公司投入了过多精力在用户增长上，获取用户反馈及产品的迭代更新上变得非常慢。HOMEJOY产品有一个非常烦人的BUG，系统在两个地点之间调度接单，不考虑实际距离和路况只给30分钟。

比如一个清洁工Nick，刚刚才在布鲁克林打扫完，马上又去位于新泽西的第二家，而中间穿越闹市曼哈顿只给了 30 分钟，纽约人都知道这不可能完成。这个Bug导致了清洁工无法弥补的大量迟到，而迟到极大损伤了用户体验，最后客服只能给降价或更多补贴券去扑灭客户的怒火，这带来了更高的成本。

而这么重要的Bug客服部门多次提交，期望尽快修复，那么后来修复这个问题用了多少天解决呢？花了几个月才解决，几个月！！！这公司可是有很多从Facebook和谷歌挖来的优秀工程师啊！

为什么这么长时间都没解决呢？他们花了大量的精力去获取用户上了，而在产品的核心体验上都还漏洞百出，这足以见得管理层对于产品的核心体验不够重视。

4、财务控制失去理性：

为了迅速扩大规模，拓展了大量的新城市，由于都是补贴获取用户，使得公司迅速亏损。不同的城市中还出现了很多管理的漏洞，比如对于清节用品耗材的使用和统计并未督查，这个漏洞导致大量的浪费，这都需要公司用现金买单。

更可怕的是，在美国还没站稳脚跟的他们，还开启了国际上的迅速扩张，拓展到全球共30 多个城市运营，而多国语言和当地状况的复杂，进一步加剧分散了本身控制服务质量不力的管理层精力，更快加速了死亡。

就这样，一个融资4000万美金的准独角兽公司，就倒在了它快速增长的道路上。

归结起来，HOMEJOY的管理团队错误地认为了“只有足够的用户规模，就会有很大的企业估值”。这个观点时至今日在很多创业者和投资人口中都经常提到，“只有我有足够用户，我就不愁挣钱，我就肯定有很高的估值，”这句话只能在部分场景下是对的，用户规模确实是企业估值的重要标准，但我们不能因此忽视了留存率、用户平均获取成本，脱离理性疯狂烧钱难以为继。

有人会问，京东不是一直都在亏损吗？

其实京东只是在账面上亏损，而京东的控制毛利、成本的能力是极强的。刘强东在采访中提到，京东卖的商品都是有毛利的，只是摊到如自建物流、信息系统等上才会让账面上显得亏损。即使是亏损，京东都一直把这个亏损控制在相对安全的界限里。尤其是当用户规模比较大了之后，用户规模变大后，每一个贴钱动作都会成倍地放大。

即使是背靠腾讯海量用户的微信，在微信刚出来的时候，也没有马上进行大范围推广，产品的第一年里都在快速迭代产品，提升产品核心体验。你之前有收到过QQ弹窗提示你安装微信吗？没有弹窗你为什么安装了微信了？大部分都是通过周围人发现微信这个沟通工具很好，免费还很好用，不少朋友都在上面，用了就发现离不开他了，这种有留存的用户增长才是有价值的。所以有不少BAT内部孵化最后失败的新产品，其实不是产品方向没有做对，反而是在早期过早引入了大量用户。

我们会发现大部分公司的产品还处在种子期阶段，而这个时期导入大量用户的方式基本是错的，做得越多，反而是害了公司。

当然我们不能把这个锅让运营来背，而是做出产品和运营策略的CEO要为此负责。

如何做好种子期产品运营呢？总结起来是四条，更具体的方法之后再聊。