引子
有一个故事，说是一位企业家在深夜打电话给他的私人医生，说他的爱人腹痛难忍，请医生诊断，医生通过电话问了企业家爱人的情况后，说吃点止痛药喝点温水，休息休息就会好起来的。企业家问私人医生，我爱人现在的情况看上去就是典型是阑尾炎症状，为什么不做紧急处理呢？私人医生笑着说，是呀，看情况我也怀疑是阑尾炎，但我知道三年前我已经为你爱人做了阑尾切除手术，一个人不可能一辈子犯二次阑尾炎啊。企业家回复私人医生，一个人是不可能犯二次阑尾炎，但一个人一生可以有不止一次婚姻，请你准备手术吧，我们半小时后到你的诊所。
另外一个故事是，1994年，数百万难民从卢旺达逃到刚果，随后他们开始大量死亡，好心的救济官员们做出了极大的努力，将来自世界各国的救援物质包括食品、水、账蓬等发放到了难民手中。几天以后，这些官员得知，导致卢旺达难民大量死亡的原因不是饥饿，而是霍乱。于是，他们迅速把工作方向从运送食物转移到建立公共厕所和卫生供水系统上，从而挽救了无数生命。
以上二个故事告诉我们，不管你想完成什么样的任务，都需要首先把问题弄清楚，必须系统地思考现状、事实和问题。人们经常犯的一个错误是在工作没有头绪或进展时，容易陷入混乱的想法而无法自拔，最常见是遇到问题，就自然地寻找迅速解决的办法，这是典型的直接从表象跳到解决方案上的思维方式，通俗地说就是容易犯“头痛医头、脚痛医脚”的错误。
01 建立系统思考模式要点之一：善用“ 思维饼图 ”
《横向领导力》给出了一个著名的思维饼图
如果你发现自己很难把工作做好,很可能是因为你的思维没有条理。你并不知道应该从何处开始考虑。你的思绪可能会兜圈子，反复考虑已经考虑过的问题，你还可能会忽略重要的问题。我们每个人都会出现这样的问题，为什么我们的思考如此缺乏方向？
解决方案：运用“辅助工具”进行清晰的思考:饼图.
我们可以把我们的思维分成具象思维和抽象思维，另外一种思考分成对于过去的思考和对于未来的思考。有的人倾向想理解和解释目前的现象，有的人则愿意思考我们心目中的理想和下一步应该做什么事情。
数据---实际情况或者问题；
分析—－导致目前情况的原因分析；
方向—－解决这些问题的一个或者多个一般方法；
下一步—－实现某个方法的具体步骤或计划。
请注意，此图按横轴划分，上半部分是关于原因和总体方法的概念性思考，下半部分是关于实际问题的思考。按纵轴划分，左边是关于过去的思考，右边是关于未来的思考。
由此得到的四象限饼图，从第一到第四象限依次是数据»分析»方向»计划的一个逻辑循环，这样就把过去和未来，理论和实际，想法和行动结合了起来，从而实现以理论指导实践，在实践中完善理论的螺旋式成长。
02 建立系统思考模式要点之二：善用“三个立场”：
第一立场：“我”。你可以问一问自己：我对局面的整体感受如何？在我看来情况如何？从我个人的角度看，我可以获得哪些信息？我认为什么是重要的？
除了观察外面的世界，你也应该对自身进行观察。不要放弃你的观点，也不要认为自己的观点是错误的。你对自身的局限性认识越深，你的观察水平就越高。
第二立场：“他们”。即模仿同事的视角。你应该站在他们的立场上，想象他们看到的局面。如果有许多人和你共同工作，你可以找一两个关键人物，试着用他们每个人的视角观察你们的项目。说起来容易做起来难，运用“角色颠倒”可以帮助我们更好地理解另一个人对事物的看法。把自己想象成另外一个人，并试着像他那样思考和说话。花一点时间去理解对方的观点，最后你可能会节省许多时间。
第三立场：“看台之上”。你可能还想了解团队中普通成员的想法。为此，你可以想象自己坐在戏院包厢里观看舞台演出。或者想象自己是一只“墙上的苍蝇”。你要努力保持客观性。
这些方法并不能保证你观察到所有相关的信息。不过，它们能帮助你更好地工作。
[案例]
年青的时候我经常代表学校、单位去参加各个级别的篮球比赛，在场上司职中锋。记得我刚到单位上的时候，我最喜欢的是和单位上的小王搭档，因为他是一个非常擅长突破和传球的后卫，每次由他控球时，我总是会很舒服的接到他的传球，完成最后一攻。相反，我不太喜欢和小刘搭档，我感觉他太喜欢自己单打独斗，传出的球往往时机非常不好，就算勉强拿到球，也无法有效的攻击。
后来在一次球队的内部准备会上，教练让大家畅所欲言，我说了我的感受，希望小刘能够和大家配合起来，少单打，多和大家配合。小刘也表示自己之所以单打多，是因为我和其他队友在他控球时，几乎没有人主动上来与他挡拆或掩护。而有的队友认为小刘的单打能力强，能够吸引对方的防守，为其他队友创造进攻机会。而教练反馈说，其他队对于小王和小刘是蛮头痛的，一个擅长组织，一个擅长攻击。所以更多地是要发挥各自的特长，而不是为了配合而配合。
现在回想起来，当年的自己更多是第一立场我的意识比较强，而第二第三立场缺乏。
03 建立系统思考模式要点之三：善用“检查表”
检查表
你要关注的信息取决于你的任务。你可以准备一份检查表，提醒自己哪些信息是有用的，哪些信息是你可能会遇到的，以及你从所有可能遇到的信息中收集特定信息所使用的标准。
【检查表的使用】：检查与同事的合作方式
1.目标：
我们是否制定了一组在不同的时间段应完成的目标？
2.思考：
我们是否按照从症状到分析到计划的顺序有条理的思考？
我们是否有用于观察合作效果的辅助工具？
我们的理论是否与实际情况相符？
我们的思考方式是否相同？
3.学习：
我们是否定期总结经验，吸取教训？
我们能否做到在准备，行动，总结之间迅速切换？
4.专注：
每一项任务都有人负责吗？
每个团队成员的责任都具有足够的挑战性吗？
我们是否鼓励所有人提出自己的想法？
5.反馈：
我们是否经常将自己的感激和支持表达出来？
我们会就具体工作问题相互指导吗？
[案例]
小李主持公司内部一个新项目开发，最初一切顺利，成功组建了项目团队。好景不长，开始出现一些小麻烦，如小李要求财务部支付他所在部门请来的一个临时专家的报酬，遭到了拒绝，理由是这必须得到分管项目的副总和分管财务的副总签字同意才行。小李花了大半天时间和财务部争论，却一无所获，最后只能求助于上司帮忙，但上司对此很不高兴。
项目开始一个月后，问题愈发严重。一天下午，工程部负责人电话小李，说参加新项目的工程师在项目上花费的时间太多了，现在工程部还有更重要的事要做，所以他不能再参加项目了。不久之后工程部另安排了一位年青的工程师来帮忙，而且每周只能来工作6小时，严重影响了项目进行，小李协调工程部负责人未果，求助上司，上司也批评小李在新项目上花费了太多时间和精力，耽误了其他工作。
过了几天，负责新项目成本核算的人告诉他被成本部安排到另一个项目上去负责，短时间内无法过来帮忙了。小李又想去找上司帮忙，但又意识到这不是什么办法。
又过了一周，小李的上司通知他营销部有人根据最新销售数据重新做了市场潜力分析，市场规划的最新预测只是原先预计的1/4。根据这一最新情况，上司告诉小李必须停止新项目研究，马上着手去完成更为重要的工作。
小李非常愤怒，又无法改变公司和上司的决定，只能是辞职。
事后一帮朋友为小李分析，小李的特点是个人能力强，平时的工作主要是依靠自己来完成，与其他部门的人没有多少联系。但他所负责的新项目，需要大量重要横向依赖关系，仅凭小李一个人是无法完成的，他必须依靠工程人员、营销人员、生产人员和财务人员的帮助，而小李对于他们是没有正式的领导权。此外，小李还需要得到一些能导致项目夭折的高管人员的协助。
在这种情况下，对于小李来说，非常重要的是要对工作中的相互关系有所认识，并且积极主动的处理好这些关系。小李没有做到这一点，相反，他将自己的时间和精力都放在了新项目的开发上，他认为这才是他应该做的事情。
反思小李的这一段经历，对于目标、思考、学习、专注和反馈五个纬度的理解非常有帮助。在这个案例中，小李的目标是负责协调好各方关系，保障新项目开发的顺利实施，而不是他自己所认为的专注于具体的开发工作。从一开始就没有把握准目标，在过程中小李的思考、学习也明显不足，更没有反馈，导致后面的一系列情况出现时无法应对的局面。
04 建立系统思考模式要点之四：善用“推演阶梯”
经常能拿出让人信服的结论，对于建立系统思考模式至关重要。
推演阶梯是保证结论正确性的秘密武器，其核心逻辑有二个，第一个是结构逻辑即从数据到结论，中间会有一个推理过程。第二个是内容逻辑即数据的准确完整、推理的正确严密、结论的全面合理。
使用“推演阶梯”对分析进行检验
分析应以实实在在的数据为基础。在实践中，我们常常会匆忙下结论。你的推断可能超越了你所拥有的信息，你的同事可能会根据相同的信息得出不同的结论。你需要严格检验你对现有信息作出的解释与这些信息之间的关系。
数据。数据是你直接观察到的信息，即人们的言语和行为，包括我们听到的话语、看到的事情、面部表情等。当然，无论何时，我们都是在从一个非常大的信息池中提取有限的一部分信息。这里需要提出的问题包括：
我正在关注哪些数据？
还有其他可以获取的信息是我想要的吗？
我漏掉了哪些可以使用的信息？
推理。在推理中，我们需要运用逻辑、演绎和推断对数据进行处理。我们会将数据组织成一种模式或一个故事。值得注意的是，同样的一些数据往往可以形成不同的故事，正如同样的几个词可以排列成不同的句子。
结论。
结论是我们对观察到的数据进行推理得到的结果。
[案例]
开车的时候经常会有这样的情况，当车来到十字路口时，绿灯已经熄灭，开始闪黄灯，然后就会出现几种情况，有的司机会加速，在黄灯熄灭前通过停止线；有的司机会停下来，等下一个绿灯再通过。
这个常见的生活场景，就是一个简化版的阶梯推演的过程，包括了阶梯推演的三层结构。
底层的数据：十字路口、绿灯熄灭黄灯闪烁
中层的推理：黄灯刚刚开始，可以通过/黄灯开始了，不能通过
顶层的结论：加速通过/停下来，等下一个绿灯。
