进行管理变革，提升企业绩效，是每个企业追求的目标。
1984年，35岁的张瑞敏接手海尔，那时候海尔是个濒临倒闭的街道小工厂。工资开不出来，张瑞敏靠四处借钱给员工开工资。
2009年，海尔却超越了世界家电巨头惠而浦和LG。
2016年，海尔的销售额达到2千多亿，是1984年的500多倍，
海尔是怎么实现逆袭的呢？用张瑞敏的话说，这个秘诀就是，让每个人都成为自己的CEO。
也就是说，企业中的每个员工都应该像CEO那样来思考和决策。用财务的话来解释，就是“让人人都成为一张利润表。”
企业作为整体是一张大的利润表，员工就是其中一张小的利润表，如果每个人给企业贡献了最大的利润，企业当然就能给股东贡献最大的利润。
这个逻辑听起来很简单，背后却意味着很大的思维转变。
从成本中心到利润中心
有收入才有利润，但企业里不是每个部门都要面对市场，产生收入的。
传统的管理会计，就是根据一个部门是否产生收入这个标准，划分成了“利润中心”，“成本（费用）中心”这两大类。
利润中心直接面对市场，能对外销售获得收入。最典型的就是销售部门。
成本（费用）中心不直接面对市场，不产生收入，像生产部门，财务部门，行政后勤等企业的中、后台部门
由于部门的性质不同，考核标准也不一样，利润中心的部门考核利润，成本中心的部门考核成本。
这么做会出现两个主要问题。
第一，部门之间的目标不一致。
第二个问题是，部门之间无形中筑起了一道墙。
以前部门和部门之间是有道墙的，所以市场这个“无形的力量”，没办法穿透墙体，传递到企业内部。
那我们不如把每一道墙，都变成一道门。只要门一打开，市场这个“无形的力量”，就可以像穿堂风一样到达企业的每一个角落。
“内部市场链”机制
这里就必须要讲到财务思维对管理变革的贡献了。
别忘了，市场的变化是直接反应在收入里的，如果能想办法让企业每个部门都和市场收入直接挂钩，那不是就等于是打开了门，做到了“人人都是利润表”吗？
这就是张瑞敏和稻盛和夫这样的财务高手使用的方法。也就是说，把所有的成本中心，都变成利润中心。
沿着这个思路，建立一个内部市场交易机制，实现部门之间的产品和服务“买卖”市场化，从而让各部门都产生收益。
转移定价
为了实现部门之间的交易，就得想办法制定一个内部交易价格对吧。这个价格，在财务中叫“转移定价”。
新兴铸管的企业，公司总经理张同波借鉴了“人人都是CEO”这个新的管理思维方式。他说：“这次变革主要围绕两个核心思路: 第一，紧盯市场，增加各部门之间的沟通，对外部市场变化做出快速反应；第二， 各事业部从成本中心转化为利润中心”。
另外一个方法，叫成本加价。就是在生产成本上加一点利润，转移给其外部门的价格。具体加多少，就看两个部门的议价能力了。转移定价这种财务创新，可以让每个部门、甚至每个人都变成利润中心。
当每个部门、每个人都成为一张利润表的时候，企业整体的利润就是最大的。
运用财务知识来管理企业的：
第一，无论部门的属性、是否直接面向市场，每个部门都是利润中心。
第二，当人人想的是利润最大化的时候，企业的整体利润就是最大化的。
第三，建立企业内部交易市场，通过转移定价的方法，可以让所有部门都成为利润中心。
只有充分满足每个人对自我提升的实现，每个人的价值才能充分发挥出来。构建一个良性循环的组织机构，企业会更具竞争力。
