这个系列是我对《七步掌握业务分析》的读书笔记，作者本人是极为资深的专家，也是IIBA协会的创立者之一。对业务分析领域感兴趣的人，如果不急着去考IIBA认证的话，强烈推荐大家先阅读本书。
第3章 了解你的项目
为什么业务分析师要了解项目？
业务分析师是一个引导需求，选择最优方案的工作岗位。因此，知晓项目目标，在项目中将方向与企业战略目标保持一致，不仅是成功项目中的重要实践，也是提高沟通效率的方法之一。
业务分析师需要了解项目哪些部分？
首先业务分析师需要知道项目的发起背后，是被什么样的因素驱动？其次需要知道你所处企业或组织的战略目标是什么？在这个基础上，去理解项目与这个战略目标之间的关系，在企业的长期规划路线图中是什么样的一个角色？
这一章的标题顺序是这样的：
- 为什么机构决定投资这个项目？
- 战略规划
- 项目发起
然而按照正序去理解项目，我们应该先去了解企业的战略规划，战略规划孵化出项目组合与项目集，业务分析师可以从中定位眼前的项目在企业中所处的位置，最后去理解发起项目阶段包含的范围，进度等内容。因此，我们可以把标题顺序和内容简单调整一下：
- 项目的起源：企业战略规划
- 企业为什么投资这个项目？
- 在项目的启动和规划阶段了解项目
1. 项目的起源：企业战略规划
战略规划是什么？
大部分业务分析师不参与企业的战略规划，然后一个专业的业务分析师需要具备快速解读企业战略规划的能力。
战略规划为一个企业设定了发展方向，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。它从高阶维度定义了企业中长期阶段将要开展的业务方向和资源投资计划。
去哪里找战略规划？
一般来讲，业务分析师可以从PMO或者项目经理层面找到企业的项目组合或项目集结构，知晓自己参与的项目在其中的优先级高低；
在规模化敏捷框架中，投资组合管理使用价值流看板管理符合战略主题的业务需求，业务分析师一般可以从中找到自己参与的项目的起源。
沟通战略规划的好处？
通常，项目与项目间是互相依赖或影响的，它们的目标都指向战略规划中的某一个业务领域的目标。因此，项目间应尽可能多的共享知识，不仅可以提高产品质量和交付速率，还可以在多个项目面临同样的问题领域时，复用一致的解决方案，以此提高效率，降低实施成本。
从企业架构角度去理解战略规划
企业架构可以从五个更细致的角度去解读：
- 业务架构：业务架构描述了当前机构的业务结构，并勾勒出未来的走向。一般由目标，组织结构图，地点，SWOT分析，产品等组成。
目标通常采用项目列表的方式，使用SMART原则描述目标的具体内容；组织结构图可以告诉阅读者部门的结构，资源，和汇报线，通常采用分解图表示；产品指企业目标的产品和服务清单，描述了这些产品和服务的历史销量，利润等。 - 信息架构：一个机构关于如何安全、准确并以易于获取的方式存储数据的计划。
- 应用架构：一个关于机构的应用系统的规划。
- 技术架构：一个关于机构所有需要视野的硬件、软件、操作系统、编程语言、数据库管理系统的品牌和类型的轮廓。
- 安全架构：一个描述数据库和业务规则等企业资产的安全保证的计划，有一些如备份，重新装载和恢复计划等的安全措施，用来保护应用系统的安全；也有关于个人计算机保护，网络安全，用户存取等级和员工计算机使用策略等通用元件。
确认项目
有了战略方向后，规划团队按图索骥，找出目前机构主要的问题和机会，使用SO（机会-优势）扩张策略，或WT（劣势-威胁）收缩策略等，确定短期战术目标。
2. 企业为什么投资这个项目？
达成企业中短期战术目标的项目路径
企业的规划团队使用SWOT等系统分析工具，确定机构的中短期战术目标，然而从战术目标到具体的项目实施，还需一个更加具体的转换过程，或者说是更加清晰的路径。正如上文所描述，战术目标的实施，可以是扩张型，也可以是收缩业务，降低成本；可以是规避潜在风险，也可以是利用扩张缓和劣势。
因此，一个机构决定投资的项目，必然可以与这个机构的战术路径挂钩，从比较狭义的业务角度来说，可以分解为以下几个维度：
- 出现了一个问题：起源于一个问题的项目，项目执行的重点在于定义清楚真正的项目范围，即解决的真正问题是哪个以及成功标准，推荐采用RCA分析法，通过已知问题的描述，探寻根本原因；
- 减少成本或工作量：这些项目往往会带来岗位精简的结果，be careful and be transparent!
- 外部的法规要求：always think about compliance!
- 一个新的业务机会：通过商业论证夯实机会内容，并以此为工具沟通实施资源；
- 为了市场或广告：基于市场活动或广告的项目，和项目孵化运营，运营产生稳定现金流的模式不同。一般这种基于市场或广告的项目，会期待直接从这个项目上获得收益和收入。特别是非现金收益作为评价标准时，往往需要足够多的数据支撑。
- 支持业务的流程：这些项目在市场上经常有许多现成的产品可供选择。如采用外包模式购买，业务分析师需要尽可能的完善RFP，并审阅供应商的答复，确保项目质量在发起阶段就能得到监控。
讲完本书《七步掌握业务分析》中的项目发起原因，我们扩展开来，看看更加全面的内外部项目发起原因有哪些，根据PMI“4.1.1 制定项目章程：输入”的描述，有如下一些方面：
- 市场需求（例如，为应对汽油紧缺，某汽车制造商批准一个低油耗车型的研发项目）；
- 组织需要（例如，因为管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本）；
- 客户要求（例如，为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
- 技术进步（例如，基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机票以取代
纸质机票）；- 法律要求（例如，某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南）；
- 生态影响（例如，某公司批准一个项目，来降低对环境的影响）；
- 社会需要（例如，为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育）。
商业论证：承载商业项目的逻辑基石
商业论证，包含了这个项目的发起与企业战术目标间的关系，为了达到目标需要做的努力，及确定达到目标的评价标准。企业要实现战术目标，结合内外部环境，识别了投资项目的不同原因。而商业论证则为这些项目定义了具体的文档化的业务需要，成本/收益分析，可行性分析，实施方法和评估标准。
3. 在项目的启动和规划阶段了解项目
这一段原来的标题叫做项目发起，时间线对应到项目管理体系中，属于项目的启动过程组和规划过程组。在这一阶段中，业务分析师与项目经理的不同点在于，项目经理需要负责项目的范围，进度等九大工作领域，而专职的业务分析师则需侧重在项目范围基准的建立上。
根据本书中”发起“的上下文，项目发起阶段的交付物属于项目管理领域两个模块的组合，一个是部分的项目章程内容，还有一个是项目范围说明书的内容。简单的项目发起文件，包含以下几个要素。
1. 命名项目：好的项目名字是怎样的？举个例子即可理解，【CCS（呼叫中心系统】显然没有【呼叫中心流程改进】这个名字看上去使人对项目的范围理解更加准确；
2. 实施方法论：需要说明项目管理的方法论，需求的分析原则以及软件的开发方法论；通常在敏捷环境中，需求分析原则包含在软件的开发方法论中；
3. 工作目的说明：很重要也要很简短，解释为什么要发起和实施这个项目。属于”电梯间讲话“的内容长度；
4. 项目目标：使用SMART原则制定，需要不断回顾和审视；
5. 问题和机会：概要的问题收集列表，提炼为一些机会，用于后续的需求分析；
6. 干系人（所有专家和团队成员）
7. 业务风险：项目中有项目风险和业务风险两种。风险应对策略可以有：避免，转移，缓解和接受。
8. 范围之外的条目：特定的，不在项目范围内的需求，特性和目标等。项目范围外的条目的作用在于，从外部的方向，再次清晰地定义了项目的范围，它可以帮助需求分析师澄清那些与项目范围很紧密但实质不属于项目内容的条目，这些条目的存在，可以帮助需求收集的谈话过程，始终处在正确的上下文中；帮助需求分析师从反复的范围描述和确认中摆脱出来；
9. 假设条件
10. 业务领域的范围（外部互动和高阶流程）：
-
使用高阶数据流图限定分析范围：与项目交互的外部机构单元、需要和项目交互的现有企业应用（外部机构和接口）、涉及项目的员工/客户/供应商等外部机构、项目名称或研究领域（使用圆圈）、进出项目的信息（使用箭头）
高阶数据流图 研究领域：使用高阶数据流图中的研究领域并作分解，可以引导需求分析师前往研究的正确方向；
高阶业务流程：流程是业务人员转移信息的行为（一般适用于企业内部系统）或者用户旅程（一般适用于TO C的产品），可以拆解研究领域，确定最概要的5-7个对应的流程即可；
通过用例图限定分析范围：参考UML。
小结
项目执行中，业务分析师往往会在项目中后期产生范围丢失的情况，我们称之为”分析能力丧失“，这时业务分析师需要经常回顾项目范围，把一些图表用实物的形式摆放在工作区域，会有很大帮助。另外，当项目的范围蔓延时，也要尽快与项目经理沟通，管理变更计划。
