20161102 第四章 绩效管理

一、绩效考评指标与标准设计

（一）绩效考评指标体系设计

1.指标体系内容

按考评范围分：组织绩效考评体系、个人绩效考评体系
按考评性质分：品质特征型（个人性格和基本素质）、行为过程型（工作表现）、工作结果型（产出）

2.考评指标作用

考评指标是实施绩效考评的基础，不仅影响着绩效考评的成败，而且对组织和员工都具有重要的影响作用。
有助于战略的落实和达成、有助于改善组织内部管理、有助于指引员工的行为朝向

3.考评指标来源

组织战略与经营规划、部门职能与岗位职责、绩效短板与不足

4.考评指标体系设计原则

针对性原则、关键性原则、科学性原则、明确性原则、完整性原则、合理性原则、独立性原则、可测性原则

5.考评指标体系设计方法

绩效要素图示法、问卷调查法（采集数据、列明指标、界定指标、设计问卷、发放及回收）、个案调查法（典型人物、典型资料研究）、面谈法（个别面谈、集体座谈）、经验总结法、头脑风暴法（四原则：不批评、鼓励激进、鼓励数量、鼓励别人改进）

6.考评指标体系设置程序

工作分析、理论验证、指标调查确定体系、必要修改和调整

（二）考评标准设计

1.考评标准设计类型

标注由标志和标度两部分构成。标志是单纯的数字或字母（例如，1.2.3；A.B.C），与标度配合使用才有意义。标度用于揭示各级别之间差异，是测量的单位标准(例如100%）。
考评尺度：量词式（较好、好）、等级式（优良中差、甲等乙级）、数量式（3分，60%满意）、定义式（描述性语句加程度评价）

2.考评标准设计原则

定量准确（等级设计合理）、先进合理（70%-80%员工可以达到的水平）、突出特点、简明扼要

3.考评标准量表设计

名称量表、等级量表、等距量表、比率量表（最理想、测量水平最高）

4.考评指标评分方法

自然法（一次性获得绝对数值）、系数法（函数法、常数法，获得相对数值）

（三）关键绩效指标的设计与应用

关键绩效指标即KPI，居于核心地位，能制约和影响其他变量。核心是从众多指标中提取重要性和关键性指标，力求将企业战略转化为内部全员努力方向。
建立战略导向KPI体系具有激励员工和战略导向的意义，成为将个人行为、部门目标与企业战略相结合的工具。

1.KPI与一般绩效考评体系区别：

目的区别：KPI以战略为中心、指标设计为战略服务；一般绩效以控制为中心、为控制员工行为；
指标产生过程区别：KPI自上而下对战略目标层层分解；一般绩效自下而上产生
指标构成区别：KPI关注效益，一般绩效与战略脱钩；
指标来源区别：KPI来源于战略目标和竞争需要，一般绩效来源于过期行为及修正。

2.设定关键绩效指标的目的

困难：企业采用什么样的指标和标准，对员工绩效进行考评。通常企业员工岗位众多，难以用数字清晰量化，且考评指标选择困难。
设定关键绩效指标：可以明确战略目标和努力方向、明确期望与现状差距。
关键绩效指标：能体现团队与个人工作产出，能突出员工贡献率，能跟踪检查团队与员工个人实际表现

3.选择绩效指标的原则

整体性、增值性、可测性、可控性、关联性

4.关键绩效指标提取方法

目标分解法、关键分析法、标杆基准法

5.提取关键绩效指标的程序和步骤

利用客户关系图分析工作产出（服务对象即客户，直观管控产出和贡献）
提出和设定绩效考评指标（SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、有相关性的、有时限的）
根据指标设定考评标准（可量化的标准用数字说话，不可量化的标准靠客户说话）
审核指标和标准（工作产出是否为最终产品、指标是否可靠和准确、是否可以解释80%以上工作目标、是否具有可操作性、是否具有增值空间）
修改和完善。

6.常见问题及解决方法

产出项目过多：则删除、精简和合并同类项
指标不够全面：更全面、更深入了解绩效因素
监控耗时过多：可反向思维考虑
缺乏超越空间：修改绩效标准，保留弹性空间

二、绩效监控与沟通

（一）绩效监控与辅导

绩效监控即管理者始终关注下属的各项活动，保证按计划进行，并纠正重要偏差的过程。
主要任务：给予工作支持、修正偏差；记录关键事件或绩效数据，为考评提供信息。

1.绩效监控目的和内容

监控绩效计划所制定的目标的具体实施情况，力图达成绩效计划目标。

2.绩效辅导的作用

绩效辅导即管理者根据绩效计划，对下属进行持续指导和纠偏；并提高绩效水平以及长期胜任素质的过程。

3.绩效监控关键点

管理者领导风格选择和绩效辅导水平、管理者与下属沟通的有效性、绩效考评信息的有效性

4.绩效辅导的时机与方式

时机：员工征求意见时；希望解决问题时；发现可改进绩效的机会时；员工掌握新技能时。
辅导方式：指示型、方向型、鼓励型。

（二）绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的核心，指就绩效考评反映出的问题开展实质性面谈，着力于寻求应对之策，服务于后一阶段绩效改善与提高。
培训评估，贯穿培训管理全过程；绩效评估，贯穿绩效管理全过程。

1.绩效评估内容

绩效计划沟通（目标制定沟通、目标实施沟通）、绩效辅导沟通、绩效结果反馈沟通、绩效改进沟通

2.绩效沟通重要性

有利于设定共同认可的绩效目标；有利于不断勘误、提高效率；有利于使绩效目标深入人心、考核结果令人信服。

3.绩效沟通方式：面谈时管理者与员工之间最主要的沟通方式

正式绩效沟通：书面报告、定期会面（注意倾听，双向交流）。
非正式沟通：没有固定模式，及时沟通

4.绩效沟通目的和侧重点

绩效计划阶段：沟通绩效目标和标准
绩效执行阶段：员工汇报工作进展、主管予以指导或纠偏
绩效考评阶段：主管反馈考核结果和评价，并确定下阶段改进重点
绩效改进与辅导阶段：跟踪绩效改进措施落实并提供支持

5.绩效沟通技巧

态度坦诚、信息具体、表达明确、看法全面、注意倾听、沟通及时、意见有建设性。

三、绩效考评方法应用

（一）绩效考评方法比较与误差控制

1.考评效标

校标即评价员工绩效的指标及标准。
分类：特征性效标、行为性效标、结果性效标。

2.考评方法分类

行为导向型主观考评：排列法、选择排列法、成对对比法、强制分配法、结构式叙述法
行为导向型客观考评：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法
结果导向型绩效考评：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法
综合型考评：图解式评价量表法、合成考评法

3.绩效考评误差识别

分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向。克服方法：强迫分布法（强制排序）
晕轮误差：晕轮效应。主观成见和近期印象。克服方法：建立严谨工作记录制度、评价标准合理明确、对考评者进行培训。
个人偏见：【基于被考评者个人的特性】，因考评者个人偏好带来的评价误差。
优先和近期效应：以偏盖全、以近代远。克服方法：掌握全面数据资料
自我中心效应：依据自我标准评定，产生对比偏差和相似偏差。克服方法同晕轮效应。
后继效应：即上次考评结果对本次产生影响。克服办法：先分别评价，再整理汇总
评价标准问题：不明确、不科学。

4.避免误差方法

以工作岗位分析和岗位实际调查为基础、从客观情况出发、侧重点放在绩效行为和产出结果、多考评者共同参与考评、重视对考评者培训、重视考评环节管理加强沟通反馈

5.考评者培训

绩效考评的意义，在于提供一种行为引导，使员工的工作行为符合组织对他们的期望，从而实现组织的战略目标。
考评培训作用：认识考评重要性、统一考评标准理解、避免考评者误区、学习如何进行绩效反馈和指导

6.考评者培训主要内容

防止误区培训、绩效信息收集方法培训、绩效考评指标培训、如何确定绩效标准培训、考评方法培训、绩效反馈培训

7.考评者培训时间

刚到任时、绩效考评前、修改绩效考评办法后、日常管理技能培训同时穿插进行

8.考评者培训形式

日常管理技能同时穿插进行
举办实战培训独立课程（主要讲授绩效考评、绩效反馈面谈、培训总结）