领导力的定义

• "领导力是影响他人的过程，使其愿意为共同的、共享的目标而努力"（未知）。
• "领导力是解放人们的艺术，使他们以最有效和最人道的方式完成所需的工作"（DePree 1989年）。
• "领导力是导致人们追随的一系列品质"（Loeb 1999）。
• "领导力的重点是做正确的事，管理的重点是把事情做好" (Covey in Westcott 2006)

领导者的品质和特征

有效的领导者具有许多品质和特征，帮助他们影响他人跟随他们。这些品质和特点包括。

• 远见

领导者有能力创造和培养一个愿景，并激励他人跟随他们实现这个愿景。通俗的负面说法是善于画饼。

• 勇气

领导者不会在看到障碍时退缩，也不会害怕失败。领导者有勇气自信地采取行动并承担风险。

• 果断

• 正能量

有能力从失望中迅速恢复，从挫折中反弹。正能量。

• 理解他人

• 自信

够应对领导工作的内在挑战，有能力期待并接受批评。

• 责任

领导者有能力为自己和团队的行为负责。

• 公信力

领导者的行动和话语可信。

• 坚持不懈

领导者有能力坚持完成一项任务或项目，直到完成为止。

• 可靠

领导者有能力履行承诺。

• 管理能力

领导者有能力指导、辅导、引导和发展团队成员，并有效和高效地利用项目资源。

• 知识

领导者在商业领域、技术领域、管理技术、变革管理和人际关系技巧方面有广泛的知识。领导者有能力应用这些知识来帮助他们的追随者完成手头的任务。

• 学习的能力

领导者永远是学生，学习新的系统、流程、技术、方法、工具，以及他们所工作的业务和技术领域的其他变化。

组织领导力

使用领导工具和技术（例如，组织变革管理、知识转移、激励、指导和辅导、表彰）。

组织变革管理

组织变革管理是组织用来成长和改进以保持竞争力的一种机制。有两种主要的变革类型。

• 渐进式变革改善现有的系统、流程和/或产品，使其变得更好。例如，T型车通过许多渐进式的变化发展成为现代汽车。
• 进化性变化用更好的系统、流程和/或产品取代了现有的系统、流程和/或产品。例如，进化型变革使我们从火车作为主要的跨国运输方式转向汽车，然后再转向飞机。

管理组织变革的步骤包括。

第一步：在组织变革管理过程中的第一步，变革领导者必须确定并传达变革的基本需求，以便参与变革和受变革影响的人们能够接受变革的需求。这样就会产生一种进行变革的紧迫感。
第二步：下一步是启动一个变革项目，组建一个核心团队来领导变革工作。这包括确定以下内容。

• 正式的变革代理人：指定为主要责任人的个人或团队，负责计划和管理变革过程。
• 发起者。一个有地位和权力的高级领导/经理，使变革合法化并得到支持。这个人要确保有足够的资源和人员来完成变革。
• 倡导者。看到变革需要的人，他们会帮助向发起人和组织推销变革。在 "早期采用者 "中寻找潜在的倡导者。
• 非正式的变革推动者。除了正式的变革推动者之外，其他的人将帮助计划、管理和实施变革过程（基于Pyzdek 2001）。

第三步：为了改变，人们必须被赋予改变的权力。这意味着为他们提供所需的资源、工具、知识、技能和动力，以便他们以不同的方式做事。为了实现这一目标，应该把变革工作作为一个项目来对待，并以软件开发项目一样的严谨和监督来计划和管理。这个有计划的项目包括为完成长期目标（愿景）创建一系列小的、短期的步骤，并分配具体的责任。这样做有几个好处。首先，组织可以更容易地看到进展并庆祝其成功。其次，组织可以从已经完成的工作中学习，并利用这些成就为未来的流程改进提供动力。最后，定义责任可以让人们知道他们个人被允许改变的范围的界限和规则，以及什么时候他们需要更高级别的批准才能做出改变。在这个计划工作中，应该确定和利用那些能够使变革发生并使其更有可能发生的力量。同时，还应该确定那些阻碍变革的力量，并采取积极的行动来消除或减少这些障碍的影响。

第四步：最后一步是在组织内将变革制度化。这需要改变指导人们行为的组织规范，使变革成为 "业务开展的方式"。这可能涉及改变标准和流程、控制系统、行为模式和奖励制度。

上图说明了变革和生产力之间的关系。在一定程度的变化中，现有的做事方式有一个既定的生产力水平（旧的现状）。当变化第一次被引入时，会引起生产力的混乱期，在这个时期，变异会增加。最初，一些人正在尝试新的方式并获得成功，而另一些人则没有那么成功，或者正在抵制这种变化。假设变化是积极的，就会出现一个学习曲线，同时人们学习新的做事方式。在这个学习曲线中，生产力普遍提高，而生产力的变化量开始减少。最后，当变化被制度化，生产力达到一个新的更高的水平时，就达到了一个新的现状。在学习曲线期间，可以衡量变革努力的成功与否，但在制度化之前，变革的全部好处是无法衡量的。

激励和认可

根据Blohowiak (1992)，"如果人们相信他们所做的事情是有意义的--它能做出贡献，有人欣赏它--那么他们就会有动力。" 激励需要两个关键因素。

• 要使人们有动力，他们必须清楚地了解对他们的期望是什么
• 满足这一期望（或不满足这一期望）必须得到加强。

根据Ryan和Deci (2000)的观点，有两种类型的动机。外在动机是来自于对获得外部结果或奖励的渴望的动机。外在动机的强化来自于他人通过激励或奖赏对心理或物质需求的满足。例如，外部强化可能来自公众认可、加薪、晋升或更大的办公室。内在动机是一个自我激励的过程，其中个人寻求新的事物、经验或知识，或承担任务，因为该个人喜欢或对活动本身感兴趣。个人通过个人对情境本身特点的重视而获得内部强化。在内在动机中，内部强化可能来自于获得成就感或力量，感觉有创造力，有归属感，有做出贡献的满足感，或来自于自我实现。
Westcott (2006)讨论了与奖励具体相关的三种激励理论。

• 公平理论

为了使奖励具有激励性，人们必须相信奖励（和惩罚）被平等地分配是理所当然的。人们追求的是他们在一项任务中所付出的努力（投入）和他们所得到的奖励（产出）之间的公平。例如，如果团队中的每个人都得到同样的奖励，不管他们的贡献有多大或多小，那么这些奖励实际上会使团队成员失去动力。

• 期望理论：被激励进行一项活动是基于他/她的信念。

付出的努力实际上会带来更好的结果；额外的努力会被注意到，而这些更好的结果实际上会导致个人奖励；这些个人奖励是有价值的

• 强化理论：人们会根据他们对启动行为的触发器（信号）和该行为的历史后果的感知，来激励自己进行一项活动。

不同类型的外在和内在的力量会激励不同的人。因此，在使用认可和奖励作为强化手段时，"不能一刀切"。不同类型的认可和奖励的例子包括。

• 公开表扬和赞赏
• 感谢信或便条
• 来自重要人物的赞美，同时得到这些人全神贯注的关注
• 礼物和其他表示感谢的信物
• 会议或培训机会
• 教学或指导的机会
• 特别项目，或用于宠物项目的时间
• 离开工作的时间
• 更多的独立或自主权
• 金钱、晋升、更好的办公室

马斯洛定义了一个需求层次，优先考虑激励人们的奖励类型。例如，如果对食物、水、空气和住所的基本生理需求没有得到满足，人们会被激励首先满足这些需求。如果有必要，人们会把自己置于危险之中或离开他们的社会群体，以满足这些基本的生理需求。在下一个层次，人们需要感到身体上和经济上的安全。一旦生理和安全需求得到满足，人们就会受到归属感需求的激励，被家庭和朋友接受。更高层次的需求包括自尊和自我实现（需要发挥自己的最佳水平和自我提高）。

赫茨伯格的动机-卫生模型，也被称为双因素模型，主张推动员工工作满意度的因素（动机因素）与导致员工工作不满意的因素（卫生因素）有着本质的区别。例如，工资是一个卫生因素，这意味着加薪的承诺通常不会满足或激励员工。但是，如果员工觉得他们所做的工作没有得到足够的报酬，或者他们的工资与其他人的工资相比是不公平的，这些员工就会变得不满意或没有动力。

知识转移

根据Harrington (2006)的说法，"今天，知识比以往任何时候都是组织成功的关键。......大多数组织的价值是由他们的知识资本而不是由他们的物质资产来定义的"。知识转移是创造、组织和获取知识的行动，并将这些知识从一个人或组织的一部分传递给另一个人。知识转移还包括确保这些知识在未来仍能为其他利益相关者所用。

Takeuchi（1995）描述了两种不同类型的知识的转移：隐性知识和显性知识。隐性知识是通过经验而不是通过正式阅读或教育获得的。这种知识是通过 "身临其境"，看到、参与和体验而获得的。软件开发方法依赖于通过在职经验获得的隐性知识。显性知识是通过各种文件、正式培训或教育、视频媒体、电子邮件、人工制品或书籍，以正式方式传播的有形知识。软件开发方法依赖于通过书面政策、流程、计划、工作指导和规范获得的显性知识。在这些不同类型的知识之间进行转移时，需要不同的机制。

• 隐性知识向隐性知识的转移是通过社会化，即经验的分享来实现的。例如，当一个有经验的团队成员向一个新的团队成员解释编码标准时，或者当两个人在结对编程时就一个源代码模块来回传递知识时，社会化就会发生。
• 将隐性知识转移到显性知识是通过外部化发生的。例如，当业务分析员记录利益相关者的要求时，或当一个项目正式记录其经验教训时。
• 从显性知识到隐性知识的转移是通过内部化进行的。例如，当一个人读了一本关于软件测试的书，并使用这些知识为一个软件系统定义一套系统的测试案例。
• 从显性知识到显性知识的转移是通过组合发生的。组合是一个将多个显性知识来源提炼成一个新来源的过程。例如，当一本书的作者阅读了多本关于软件质量工程的书籍和其他参考资料，然后将这些信息结合到他/她的文本中。

知识转移的步骤包括。

• 识别知识需求
• 识别知识持有者（组织内或组织外）。
• 激励知识持有者分享他们的知识
• 选择知识转移的机制和计划（指导、辅导、在职培训、正式培训/教育、文件、内部网等）。
• 实施知识转移
• 分析知识转移的成功与否，以确定知识是否真的转移了
• 应用新的知识--知识的接收者可以利用知识获得可操作的利益
• 创建一个知识管理系统，用于知识的长期存储和传播
• 不断地改进知识管理系统

指导和教练

指导是两个人之间的关系，在这种关系中，一个更有经验或知识的人将有价值的技能、知识和/或见解传授给一个经验不足的人，以帮助这些经验不足的人发展或提高他们的能力、业绩、知识或其他能力。导师根据他/她自己的个人和专业经验及专业知识，提供咨询、建议和指导。指导可用于实现不同的目标--朝着所需的结果进行教学，传授工作技能，或提高工作绩效。

在为确立绩效预期而进行指导时，指导者会告诉被指导者应该做什么以及如何做。指导者从主要成果的角度来描述工作，以及它如何与更高层次的目标和目的保持一致。就可衡量的绩效目标和优先事项达成一致，并共同确定必要的技能、资源和准则。导师审查并核实被指导者的理解和承诺。然后确定定期进展审查的日期。当被指导者出现以下情况时，指导者可用于确定绩效预期。

• 不清楚对他们的期望是什么
• 由于承担了超过自己能力范围的工作，需要帮助理清优先次序
• 根据同事提供的关于工作程序或标准的不准确的建议行事
• 产生不合格的工作
• 超出了目前的预期，需要新的挑战

在指导传授工作技能时，指导者要解释工作技能的原因和方法。指导者向被指导者展示如何开展工作，然后让被指导者在指导者的指导下开展工作。最后，被指导者自己完成工作，而指导者则在必要时随时准备回答问题。当被指导的个人出现以下情况时，指导就被用来传授工作技能。

• 需要帮助学习如何完成一项新任务或工作
• 对如何做某项工作似乎感到困惑
• 因为没有合适的技能而拒绝接受或做某项工作
• 要求承担一项他们没有足够技能的任务
• 正在寻求需要新技能的职业道路或晋升。

为提高工作绩效而进行的指导包括指导者描述绩效问题和纠正措施的必要性。指导者会征求被指导者对绩效问题根源的意见，以及改善绩效的方法。指导者对这些意见进行反馈，然后补充自己的意见。指导者和被指导者共同制定并承诺实施一项改善绩效的行动计划，并确定跟进日期。指导者对被指导者纠正绩效问题的能力表示信任和支持。当被指导者出现以下情况时，指导者可用于提高工作绩效。

• 没有达到业绩预期
• 达到了期望值，但希望继续改进
• 达到了期望值，但指导者认为存在更有效或更高效的工作方式
• 正面临着重要的职业机会

教练，与指导相反，是为个人配备他们需要的工具，让他们自己找到答案。教练帮助个人和团队确定和阐明他们的职业挑战和目标，并支持他们实现这些目标。经验丰富的教练通过使用强有力的问题来促进学习，使被辅导的人能够自己向前迈进。被辅导的人选择重点和方向--他们想从辅导中获得什么。教练应该在以下情况下使用：被辅导者

• 有技能但缺乏信心或动力
• 正在努力工作，但没有达到预期效果
• 需要指导以明确新项目或任务的发展方向
• 想提高自己的领导能力或人际交往能力
• 希望释放自己的潜力，学习如何更好地思考问题，为自己服务
• 需要被授权来承担所有权
• 对自己的职业道路不满意，或对自己的职业成就不满意

一个流行的教练框架是GROW框架。以下列表定义了GROW的要素，并包括了教练在GROW框架的每个步骤中可以使用的问题。

• G代表目标--让问题浮出水面，确定真正的目标
  • 你能告诉我关于这个问题的什么？
  • 当问题得到解决时，情况会是怎样的？
  • 实现目标对他们意味着什么？
  • 你今天在实现这个目标的进展中处于什么位置？
  • 你有哪些任务在拖延？
• R代表现实--确定什么是真正发生的事情
  • 你正经历着什么？
  • 你已经尝试了什么？
  • 在你的道路上有什么障碍？
  • 你有什么资源可以帮助实现这一目标？
• O代表选择-探索选择或替代方案
  • 你有哪些选择？
  • 如果你知道你不可能失败，你会怎么做？
  • 你在过去看到过什么是有效的？
  • W代表意愿-规划未来的道路
  • 你的下一个步骤是什么？
  • 你将做什么？
  • 你需要什么类型的支持？从谁那里？

指导和辅导的目标是提高个人的知识、技能和能力，以便他们能够提高自己的绩效，实现自己的目标，并拥有成功的职业生涯。此外，指导和辅导的协作性质可以发展人际关系，提高员工的参与度、积极性和工作满意度。

敏捷教练，在Scrum方法论中也被称为Scrum大师，将教练技术具体应用到敏捷环境中。敏捷教练运用他/她的教练技能和策略，帮助人们、团队和组织通过应用敏捷方法（例如，极限编程、Scrum、精益、测试驱动开发，或这些方法的某些组合）创造增值的软件。敏捷教练的目标是培养富有成效的、自我管理的敏捷个人、团队和组织，让他们能够自己思考，而不是依靠管理层来支配和指导敏捷实践。

情景式领导

情景式领导的概念是，所需的领导风格取决于形势和追随者的 "准备 "程度追随者的需求和能力决定了领导者在特定情况下必须使用的关系/支持性行为的数量和任务/指导性行为的数量，从而决定了要采用的领导风格。

• 关系/支持性行为包括

  • 双向或多向沟通
  • 倾听
  • 鼓励
  • 促进/辅导
  • 社会情感的支持

• 任务/指导性行为包括

  • 从领导者到追随者的单向沟通
  • 明确职责和责任
  • 告诉人们应该做什么
  • 告诉人们如何、何时、何地、与谁做这件事
  • 告诉人们由谁来做这件事

根据Hersey（1984年）的说法。

• 指挥型领导风格，具有高水平的任务/指导行为和低水平的关系/支持行为，应该在追随者无法完成工作并且缺乏信心的情况下使用。例如，这种指导风格将用于刚从大学毕业的软件从业人员，他们在执行配置管理或需求分析等任务时需要更多的监督，因为他们没有受过这些技能的培训。

• 在销售型领导风格中，任务/指导性行为和关系/支持性行为的水平都很高，决策会被解释，并有机会提出问题和澄清指示。例如，销售型领导风格适用于一个新培训的测试员，他正在尝试应用新的技能，但他不明白需要遵循规定的测试开发过程中的步骤。

• 参与型领导风格，具有低水平的任务/指导性行为和高水平的关系/支持性行为，强调分享想法和责任，并对参与者进行鼓励。例如，当从业人员获得了所需的技能水平，但不愿意承担工作的全部责任，因为他们觉得自己没有把握，参与式风格就很合适。

• 一旦实践者既能又愿意完成工作，委托式领导风格可能是最合适的，即把决策和实施的责任交给实践者。敏捷项目中使用的自组织团队就是委托式领导风格的例子。

技能

使用促进和解决冲突的技能以及谈判技巧来管理和解决问题。使用会议管理工具，使会议效果最大化。

促进

主持人是一个创造环境的人，在这个环境中，团队可以指导自己的工作。一个有效的促进者会构造团队的活动，并指导团队进行解决问题的活动。然而，团队会对问题进行优先排序，评估和判断备选方案；做出决定；并解决问题。主持人帮助激发讨论，确保每个人都参与，提出问题，并帮助澄清关键点。一个有效的协调人帮助团队思考、扩展和总结其讨论、选择、替代方案和决定。主持人不会花很多时间来领导会议或说话。事实上，如果团队表现有效，协调人只需坐在后面，让团队成员指导和控制自己的活动。然而，协调人确实密切关注，以防出现需要注意的问题。例如，促进者让团队专注于过程和问题，而不是人和个性。

冲突管理

对冲突的传统看法是，它是由麻烦制造者造成的，应该避免或压制。现代人对冲突的看法是，冲突是不可避免的，而且往往是可取的，因为它对创造力和创新是必要的。如果一切都很好，就没有理由去做任何新的或不同的事情。如果团队没有意识到这些问题的存在，问题就无法得到解决。然而，冲突必须得到适当的管理。

积极的冲突，也称为建设性的冲突，可以是有益的。有时，需要通过冲突将问题暴露出来，使其显露出来。讨论不同的观点，并深入挖掘问题，有助于创造合作性的解决方案，将不同利益相关者的需求考虑在内。冲突可以通过将多个不同的解决方案结合成一个单一的、更好的综合解决方案来创造洞察力和创新。管理积极的冲突可以通过消除 "沉思 "和其他消磨动力的负面情绪，帮助消除生产力的路障。积极的冲突创造了挑战和改变过时的政策、方法、流程和任务的激励。通过使谈论和管理冲突成为可能，而不是压制它，人们会意识到行为和行动是如何影响他人的，这样他们就可以在未来纠正或避免类似行为。解决冲突还可以提高人际交往的技能，因为人们会练习并熟练地理解他人的观点，以寻求双赢的结果。创造力和创新来自于冲突。讨论和解决问题有助于人们释放压力。找到问题的解决方案并使其得到解决也会提高士气。如果管理得当，积极的冲突可以带来有趣的挑战，打破常规，例如，在振奋人心的辩论或具有挑战性的竞争中。

主持人应注意是否有太多的顺从和不够积极的冲突的线索，包括。

• 大多数问题都是在很少或没有讨论的情况下决定的。
• 团队中的某些成员发表意见，其他人点头，然后就认为做出了决定。
• 即时和沉默地 "同意 "领导或其他有影响力的成员的意见
• 有争议的问题很少或没有得到公开讨论--所有的争议方都没有被提出来
• 拒绝少数人的意见而不加考虑

如果团队中存在太多的一致性，而没有足够的积极冲突，促进者会帮助团队采取纠正措施。纠正行动的步骤包括。

• 公开奖励不同的观点
• 直截了当地询问其他观点
• 鼓励因对立的想法和意见而产生的冲突和争论
• 确保团队专注于产品和流程，而不是个性问题
• 保护少数人的意见，或对其给予同等重视
• 向沉默的团队成员征求意见
• 确保权力和影响大致相等
• 创造 "代言人 "的角色并高度重视这个角色
• 在其他团队成员有机会发表意见之前，让领导者保留自己的意见。

另一方面，管理冲突是一种平衡的行为。 太多的负面冲突，也被称为破坏性冲突，会对团队的协同作用造成损害，抑制团队完成目标的能力。 主持人应注意是否有太多负面冲突的迹象。 这些迹象包括。

• 团队成员相互回避，损害工作进展
• 团队成员相互隐瞒重要信息或资源，使工作难以有效进行。
• 情绪高涨，导致团队成员之间的关系紧张，没有成效
• 团队成员不愿意一起工作
• 团队成员抱怨他们的工作受到其他团队成员之间冲突的不利影响

当面对负面的冲突时，很容易用情绪或本能来回应。 团队成员必须学会转移到他们大脑的逻辑、思考部分，以便有效地处理冲突。 在负面冲突升级之前，认识到潜在的负面冲突的一个方法是识别 "挑衅性 "声明。 识别挑衅性声明可以帮助人们在自己的互动中避免使用相同类型的声明。 这些挑衅性声明的例子包括（Bernstein 1990）。

• "我只想告诉你我的真实感受..."
• "你总是..."
• "你从来没有..."
• "我跟乔和玛丽核实过，我们都觉得..."
• "为什么没有人征求我的意见..."
• "为什么有些人可以......"？
• "我以为我是负责......"
• "在这个公司，我们以某种方式做事..."
• "在过去的好日子里..."
  如果团队中存在太多的负面冲突，促进者会帮助团队采取纠正措施。纠正行动的步骤包括。
  及时让相关人员知道他们的冲突是如何影响业绩的
• 建立一个有相关利益者参与的联合问题解决方法，以解决冲突
• 要求相关人员客观地陈述他们的观点
• 寻找一致的领域和共同的目标
• 就需要解决的问题取得一致意见
• 将团队成员的注意力重新集中在过程和产品问题上，而不是个性上。
• 让参与冲突的每个人产生可能的解决方案
• 获得每个人对解决问题的承诺
• 总结并确定一个后续日期，以确保冲突得到解决。

当有太多的负面冲突时，领导者、促进者和/或冲突者可以选择下表中所列的几种冲突解决策略。

谈判技巧

谈判涉及到两方或多方，他们都有对方想要的东西，通过讨价还价的过程达成双方都能接受的协议。人们在商业生活和个人生活中都会进行大量的谈判。例如：

• 工资和福利在组织和雇员之间进行谈判
• 收购者和供应商之间就需求、价格和时间表进行谈判。
• 工作任务、优先权和交付物是在项目经理与项目组成员和/或职能经理之间进行谈判的。

谈判成功的关键之一是认识到谈判的每一方都必须付出，才能得到。每一方也必须获得对他们有价值的东西，以补偿他们作出的任何让步。

成功谈判所需的核心技能包括以下能力。

• 做好准备
• 界定一系列目标，并清楚地确定其优先次序
• 保持灵活性
• 识别对方的需求
• 将人与过程分开
• 探索广泛的选择
• 专注于共同利益
• 沟通（倾听、提问、口头交流

在谈判的准备步骤中，确立谈判的目标并确定其优先次序。这包括建立理想的目标（如果谈判者能得到他们想要的一切，会是什么样子），现实的目标（谈判者期望能得到什么），以及最低的目标（谈判者在不走开的情况下将接受的最低限度）。准备工作还包括进行研究，以获得尽可能多的预先信息，以帮助谈判者了解与他们谈判的人和他们的需求。利用他们的目标和收集到的信息，谈判者可以计划和准备一个他们认为可能的谈判路径的策略。

实际的谈判会议从谈判的提议步骤开始。谈判者提出没有争议的、一般性的观点，并强调从一开始就需要达成协议。提出最初建议的谈判者从他/她的理想目标开始，并留有回旋余地，不要在前面放弃一切。每个谈判者都应等待对方说完，然后再回应自己的初步建议。谈判者应认真听取对方的建议。他们可能比自己想象的更接近于达成协议。

然后，辩论和讨价还价的步骤开始，必要时提出澄清问题--谈判者掌握的信息越多，他们在谈判中就能做得越好。概括对方的提议--"我理解你的要求是......"--以验证理解，也可能是个好主意。谈判者应该寻找他们谈判立场的相似性，作为建立协议的起点。然后，他们寻找他们可以还价的地方，通过交换与对方的高优先级目标相匹配的低优先级目标，以换取对方的高优先级目标。谈判者不应该在没有得到回报的情况下让出自己的一个目标。

谈判结束时，需要对最终协议进行书面记录，包括对任何可能存在歧义的词语进行定义。

会议管理

为使会议富有成效，领导者/协调人应确定会议的具体目标。会议目标基本上就是对会议的要求说明。

• 团队为什么要召开会议？
• 目的是什么？
• 预期的结果是什么？

作为一个检查点，领导者/协调人总是评估并确定除了召开会议之外，是否有更好的方法来完成这些目标。
一旦确定了目标，领导者/协调人必须计划团队在会议期间如何完成这些目标。这就是会议的设计阶段。

• 为了完成目标，谁需要参加会议？
• 谁不应该参加会议？
• 会议期间将使用什么方法或工具？

然后创建一个议程，概述会议计划，并为会议的每个部分分配具体责任。领导者/协调人需要确保会议的后勤工作也事先得到处理。这包括。

• 决定在哪里和何时举行会议
• 预订会议室
• 处理任何关于设备的特殊安排（挂图、投影仪)
• 制作会议所需材料的副本
• 订购特殊用品

最后，需要将会议目标和议程分发给各会议平台。如果有任何准备会议的指示，或者有任何材料需要在会前审阅或带到会议现场，这些要求都需要向与会者明确说明。

领导/主持人提前到达会议现场，以确保一切都按要求布置好，并核实任何设备都处于工作状态。提前到场也让领导者/主持人有机会在房间里选择一个合适的位置来主持会议。如果领导者/协调人想控制和指挥会议，应选择在会议桌前的权威位置。如果领导者/协调人想和小组一起进行公开讨论，那么坐在桌子中间的位置可能更合适。
领导/协调人应该建立起准时开始会议的声誉。不要浪费团队的时间为迟到的人复习。请迟到者在会后留下来，在其他与会者离开会议后再与他们一起回顾。其目的是让人们养成按时参加会议的习惯。

会议本身首先要回顾和确认会议的目标和预期结果，然后再回顾会议的议程。这将有助于将团队的注意力集中在会议的目标上，以及这些目标将如何完成。如果在以前的会议中发生过问题，回顾会议的基本规则也是一个好主意。领导者/主持人与参与者确认，所有需要的准备工作都已完成。如果关键人物没有出席或关键准备工作没有完成，这可能需要将会议推迟到以后进行。

在会议期间，领导者/主持人帮助团队坚持议程，并确保每个人都在参与。使用一个 "停车场 "来记录离题的想法或项目，以便日后讨论，可以帮助团队保持对会议目标的关注，并坚持会议议程。同时，还要保留一份记录（会议记录），以记录重要信息、行动项目和决定。

在会议结束时，要对行动项目的清单进行审查，以确认这些项目已被充分记录，并指定负责人和完成的目标日期。领导者/协调人帮助团队总结其成就并评估会议。必要时，还要计划下一次会议。富有成效的会议在计划内或之前结束。如果所有的目标都没有达到，可以安排后续会议。

会议结束后，会议记录（会议纪要）被正式确定并分发。适当时，该记录将作为质量记录存档。领导者/协调人对被分配到行动项目的团队成员进行跟进，以核实这些项目是否得到解决。然后，组长/主持人为下一次会议重新开始会议计划过程。

沟通技巧

使用促进和解决冲突的技能以及谈判技巧来管理和解决问题。使用会议管理工具，使会议效果最大化。

软件从业者花了很大一部分时间与其他个人一起工作，并与之交流。事实上，根据DeMarco和Lister（1999）的研究，软件开发人员只花了30%的时间单独工作。他们有50%的时间是与另外一个人一起工作，最后20%的时间是与另外两个或更多的人一起工作。为了确保这些互动的有效性，需要强大的沟通技巧。

单向沟通是指信息的发送者在没有获得反馈的情况下将信息传达给接收者。单向沟通的例子包括演说和书面文件。在单向通信中，发送者有一个他们想要传达的信息。这个信息是用发件人的过滤器来编码的。这些过滤器包括发件人的。

• 关于事情是怎样的范式（发送者看待世界的方式）
• 关于信息的特定主题的经验和词汇
• 在信息被编码时，对对方、对主题以及对一般生活的感觉和情绪。

发送者的编码信息然后通过接收者的过滤器进行解释。由于这些过滤器，接收者认为信息的内容可能与发送者实际想传达的内容有很大的不同。

当信息的发送者将信息传达给接收者并获得反馈时，就发生了双向交流。双向沟通的例子包括讨论和采访。

双向沟通模型的前半部分与单向沟通模型相同。然而，双向模型包括接收者提供反馈，这些反馈通过接收者的过滤器进行编码，并通过发送者的过滤器（包括他们对原始信息内容的信念）进行解释。
典型的信息问题包括

• 信息被误解了
• 信息被认为是不重要的而被忽略了
• 信息到达的时间太晚，无法发挥作用
• 信息最终落入错误的人手中。

这听起来很熟悉吗？经理向员工发出详细的指示。经理问："你有什么问题吗？"员工回答："没有。" 经理问："你明白需要做什么吗？"员工回答："是的。" 后来，经理发现该员工所做的事情与经理的意图完全不同。这是谁的错呢？答案是，经理的。Lewis（1995）说，"沟通的责任在于沟通者--而不是其他人"。在这个案例中，经理没有获得足够的反馈来验证他们的指示是否被正确解释。经理应该问一些开放式的问题和/或让员工用他们自己的话重述或总结指示，以验证成功的沟通。如果信息被误解，这可能意味着用于传达信息的语气、选词、媒介或时机（或这些的任何组合）有缺陷。它也可能意味着发送方和接收方的过滤器不同，足以导致通信中断。在这种情况下，发送方可能需要尝试不同的方法，以确保信息被接收，例如，让第三方充当翻译。即使通信双方说的是同一种语言，但使用的是非常不同的词汇，翻译也可能是必要的。例如，商业分析师可以充当翻译，以促进使用商业领域词汇的客户和使用技术领域词汇的软件工程师之间的沟通。

沟通对质量的影响

良好的沟通对于通过使用高质量的流程来生产高质量的软件产品至关重要，这些流程在软件项目中得到了有效的实施。沟通不畅对软件质量的影响的例子包括。

• 与产品利益相关者的沟通问题可能会导致需求的缺失、模糊或不正确，有可能导致软件不能满足利益相关者的需求和/或其预期用途，并引起利益相关者的不满。

• 如果不能与软件开发人员和测试人员充分沟通需求，可能会导致对这些需求的误解，以及与设计、代码和测试的不一致，可能会导致过度的返工和现场失败。

• 沟通项目状态的问题可能会导致在需要时不能采取纠正措施或不必要的纠正措施、进度延误、成本超支和/或利益相关方的期望与项目目标和结果不一致。

• 沟通软件产品或项目风险的问题可能会导致风险未被识别和/或未被缓解。

• 向从业人员传达政策、标准和/或流程方面的问题，可能会导致其不完整/不一致的实施，可能会导致不符合要求、角色和责任方面的混乱和/或软件产品缺陷。

• 团队成员之间的沟通问题可能会导致冲突、缺乏协同作用或重复劳动。

• 审核员和被审核者之间的沟通问题可能会导致错误的审核结果、遗漏不符合项或错过改进机会。

有效的倾听

倾听研究的先驱Nichols说，糟糕的倾听是造成销售损失和客户流失、大多数事故和生产故障、个性冲突和士气低落、糟糕的沟通以及误导管理的真正原因。(Toastmasters 1990) 那么人们如何更有效地倾听呢？演讲会（1990）推荐了以下九种技巧。

• 喜欢听。听众必须表现出倾听的意愿，并喜欢他们所听的内容（和对象）。
• 忽略分心。听众必须学会忽略杂念，在视觉和精神上专注于演讲者和他/她所讲的内容。听众需要用他们的眼睛和耳朵来听。
• 总结。听众可以在说话时，在头脑中总结说话者所说的内容。总结的技巧包括。
  • 挑出要点、概念和/或关键词语。
  • 在头脑中勾勒出轮廓或做笔记。
  • 将演讲者所说的内容与听众已经知道的内容进行比较和对比。
  • 在演讲者之前思考，试图预测他们的下一个观点。如果听众是正确的，这将加强他们对所讲内容的记忆。如果听众的预测不正确，他们会记住所讲的内容，因为这是出乎意料的。
    在听众听到要点时为其编号。
• 驯服情绪。如果听众对所讲的内容或演讲者有负面的情绪，他们就会抛出心理障碍，使听众感到困难。听众必须控制自己的心理态度，客观地倾听。
• 消除草率的判断。听众必须努力忽略他们可能基于一个人的外表、口音、甚至头衔而产生的任何偏见。听众应该带着同情心去听，试着把自己放在说话者的位置上，并试图从他/她的角度去听。听众需要提醒自己，在做出判断之前，先听说话者说完。
• 切勿打断。除了在说话人说话时大声说话外，还有很多方法可以打断他/她。
  • 在精神上与说话者争论。
  • 在提出另一个观点时，继续思考刚才所说的事情。
  • 在心理上对所提出的统计数字进行长时间的质疑。
  • 在提出一个观点时提出异议。
  • 不对理由、论据和数据保持开放。
• 激发开放性。听众应该看向演讲者。听众也可以在听到自己喜欢的东西时点头表示同意或微笑，看起来很友好，并对演讲者作出积极的反应。听众也可以传达他们的接受能力，并注意自己的身体语言。
• 需要倾听。听众可以承认他们需要倾听。这使倾听成为一种有意识的决定。
• 产生结论。当听众在听时，他们可以决定他们要接受说话者的什么，拒绝什么。结论与仓促的判断不同，因为它们是经过深思熟虑的，是用逻辑推理的。
  言语倾听包括倾听和分析词语的选择，以及说话者所选择的词语的直接和隐含的含义。它还意味着倾听和分析语音语调、重点和转折，以及交流的节奏。非语言倾听包括观察和分析说话者的眼神接触、面部表情和身体语言。

访谈

访谈是一种从另一个人那里获得详细信息的绝佳机制。例如，面谈被用于选择空缺职位的候选人（工作面谈），为审计获取数据，识别风险，激发要求，以及确定利益相关者的满意程度。

在提出面试问题时，面试官应该知道 "正确 "或预期的答案是什么。例如，如果审计面试官问的问题是："你如何沟通你遇到的问题？"根据流程要求和程序文件，该面试官应该知道，问题是通过输入特定的问题报告工具进行报告的。

在面试过程中，面试官首先要进行自我介绍，并解释面试的目的和过程。访谈员应使受访者感到轻松，然后提出问题并积极听取受访者提供的回答。然而，事先准备好的问题并不能锁定面试官只使用这些问题。一些准备好的问题可能需要用后续问题来补充，以充分覆盖某个领域，而一些准备好的问题可能会变得没有必要，这取决于被采访者对其他问题的回答。在面试结束时，面试官会处理任何行政事务，并解释任何下一步行动。面试官还应该感谢被面试者的时间。
访谈结束后，访谈者应花时间进一步记录访谈的情况。访谈过程中的记录可能是粗略的，需要在访谈者对访谈内容记忆犹新的情况下加以补充。访谈者采取任何因进行访谈而需要的后续行动。

在多元文化环境中工作

在团队中紧密合作或与他人一对一地工作，会带来一些社会问题，包括人格类型和个人偏好、文化差异和多样性问题，甚至是政治正确性的担忧。软件行业的全球化扩大了我们的视野，但同时也将更多的文化、规范、期望、甚至语言的差异带入到工作队伍中。使用敏捷技术的跨职能、基于团队的软件开发的利用率越来越高，这使得处理这些人类差异和文化问题的需求升级。这种对文化和社会学问题认识的转变，对于习惯于作为个人贡献者工作、长时间与电脑独处的软件从业者来说，可能是新鲜的，甚至是不舒服的。
沟通过滤的差异，以及其他的人际关系问题，在多元文化的环境中会变得更加明显。例如，在美国常用的单词、短语和手势，在其他国家可能有贬义的含义。必须格外小心，以确保沟通有效并尊重习俗。
文化能力是指个人和组织与来自不同种族、文化、宗教和地理群体的人有效合作的能力。这需要对文化差异、信仰和偏见的认识和尊重，以及在跨文化情况下成功互动的知识和技能。在工作场所的互动中，应采取积极主动的步骤，对他人的差异和期望有文化上的认识。这种意识加上了解他人需求、文化和偏好的意愿，将有助于避免误解，并使人们能够在多元化的工作环境中有效合作。在处理任何出现的问题时，相互尊重和理解是至关重要的。

领导技能与敏捷

本章所讨论的所有领导力和沟通技巧的结合，是有效进行敏捷软件开发的必要条件。

• 例如，在进行各种敏捷会议(如："A")时，需要有引导技能和会议管理技能。
• 在进行各种敏捷会议（积压完善会议、迭代计划会议、日常反馈会议、迭代评审会议和回顾性会议）时，需要有引导技能和会议管理技能，包括。
  • 准时开始和停止会议
  • 严格遵守时间框架
  • 强化每个人可以讨论的内容的界限
  • 确定每次会议的目的和结果
• 辅导和指导，以促进敏捷方法的采用和学习新技能
• 组织变革管理技能，以实施持续改进
• 保持团队成员有效沟通的口头交流技巧
• 解决冲突，因为敏捷团队的多样性会导致冲突，而且积极的冲突会增强技术和流程的创新。
• 与跨文化团队合作，因为敏捷团队在地理上可能是分散的