IPod之父托尼•法德尔曾经负责研发一款面向商务人士的便携产品，为了了解目标客户及其需求，他们聘请了一家外部咨询公司帮他们做需求调研。

咨询公司设置了多个实验组，给他们看产品演示。法德尔的团队设计了10种不同的原型，他们想知道哪个感觉更好？哪个更实用？哪种颜色更受青睐？哪个更符合他们的习惯……

他们和咨询公司仔细研究每次实验的录像，观察实验者的表情、肢体语言，研究他们填写的表格，咨询公司也会在汇总信息之后提交一份报告。大家开始变得很依赖咨询公司的报告，不再专注于产品设计，而是会说“让他们拿去测一下数据吧”，没人愿意为自己设计的东西负责，把决策权完全交给了数据。

经过一轮又一轮测试，一次又一次修改，他们发现每改正一个问题，又会出现更多新问题，大家一直不停地填坑，最后产品变得面目全非，也没有得到足够数据支持他们去做出好决策。

很多人认为在商业决策中应该以理性来指导，用数据说话避免主观臆断，但有时却会落入数据陷阱，用户很难说清楚他们想要什么，而那些通过各种测试、分析得到的数据很可能是伪需求，只会让人们更加混乱。

这种情况下要如何决策呢？有时用一点点直觉得到的结果比用数据更有效。

《波士顿咨询工作法》，作者内田和成是全球最有影响力的25位咨询顾问之一、日本BCG咨询公司前总裁，在本书中他总结出精英工作理念，告诉你成功人士都在用的右脑的直觉思考×左脑的逻辑思考工作法则。突破逻辑思考的极限，用直觉引导你做出更好的决策。

内田和成曾为多家公司制定市场营销战略、公司新业务战略、中长期战略、全球化战略等，并提供支援服务。2006年被美国《咨询》杂志评为“全球最有影响力的25位咨询顾问之一”。著有《论点思考》《重建经营革命》《跨行业竞争策略》《规则颠覆者》《顾客忠诚的时代》等。

全书用大量案例生动地解说了如何运用直觉，让大家直观地了解逻辑思考和直觉、感受在工作的每个阶段发挥的作用。无论是提交策划方案、推进新的项目，还是开展新的事业，都具备很强的可操作性。

通过数据及其分析结果建立假说是典型的逻辑思考，属于左脑思考的范畴。另外，毫无根据的灵感属于典型的右脑思考。一般在实际操作中，建立假说属于这两个极端之间的某一区间。
要是有人问波士顿咨询公司的顾问们，假说是在什么情况下建立起来的，他们多半会回答在参加完讨论之后。这些假说既不是一个人独立思考得来的，也不是从别人那里听来的。在参加讨论时，他们会整理自己的思绪，从他人的发言中得到启发。大多数人的灵感都是在这种情况下被某种因素激发出来的。这并非简单地用左脑导出理论，而是右脑灵光闪现。

正如亨利•福特曾说过一句名言：“如果你问十九世纪末二十世纪初的人要什么，他们决不会说汽车，而会说我要一匹跑得更快的马。”

设计大师John Edson在其著作《Design Like Apple》中提到了一个有趣的案例：2007年第一款iPhone发布前，John Edson的一家客户为了解用户，对手机的偏好和习惯做了一次焦点小组访谈。小组的意见领袖开始表示“手机应该是黑色和银色的”，其他用户纷纷附和，表示黑色和银色的比较好。这时主持人掏出了淡蓝色且带有银边装饰的摩托罗拉手机，于是大家又改变了意见，觉得多彩的产品看起来也不错。

因此，对于复杂的事物，你真的很难基于产品测试的结果来设计产品。

当用户提出他想要什么样的产品时，通常是他们能想到的最优方案，但受限于知识和设计素养，这些只能算是普通方案，设计师对产品应该有高于常人的洞见。

产品测试只是一种获取用户反馈的方法，数据可以告诉你什么地方做得不赖什么地方需要改进，但是它不能代替设计，设计需要创新需要灵感和直觉。

灵感和直觉的获取，一方面需要自身具备丰富的知识和经验，另一方面，可以在与目标用户沟通时仔细分析，从中获取设计灵感，找到突破点。

法德尔带领的团队后来不再依赖咨询公司的意见，而是抛开数据独立设计。遇到问题时大家一起讨论，由法德尔最后拍板，如果大家对他的决策产生质疑，法德尔会向团队解释他的思考过程，给他们展示相关数据、收集到的信息，自己的直觉感受，以及最终做出这个决定的原因。团队的设计终于走上正轨。

正如谷歌的硬件设计副总裁艾薇•罗斯所说：“决策不是基于数据或直觉，而是基于数据和直觉。”两者缺一不可，数据为决策提供依据，而直觉会帮助你走得更远。