我以前在一个成长型公司，领导遇到赚钱的机会都想抓住，所以经常会甩给我们一些非常规项目，让我们去推进。当我把这样的任务交给下属，告诉他每个星期跟我汇报进展时，我带过的20多个刚毕业的研究生，他们的反应出奇地一致——第一个星期过后问他们进展，基本都说不知道这个事怎么做，完全无从下手，所以还没开始。
刚开始带人的时候，我完全不理解他们为什么会不知道怎么做，以为他们是因为不重视这个事情，所以拖延了一个星期还没有半毛钱进展，后来深入交流之后，才发现他们是真的不知道，而且他们之所以陷入拖延，只是因为没有掌握结构化解决问题的方法。
后来我又尝试新人入职就给他们讲结构化思考，可是我发现这么做是无效的，因为他们自己还没遇到难题光听理论根本学不会。所以最终采用的办法还是通过事情磨练，甩给他一个疑难任务，让他拖延一周，再跟他讲方法，等整个任务完成后再带着他复盘，聪明的人一次就会了，资质不太好的两三个案例下来也能掌握。
所谓结构化解决问题，就是解决大部分问题的套路或者说步骤：
1、分析问题
比如有次领导想要拿一个新领域的订单，需要我们部门出一本宣传册。
如果没有系统化解决问题的思维，接到这个任务会不知道从何入手，陷入无休止的拖延，或者借口自己在忙别的事情，有意无意地逃避开始这个任务。
但有系统化解决问题思维的人，会先找一本宣传册来分析，然后知道一个册子有封面、目录、公司介绍、公司优势、核心产品、合作案例几个部分。
这个案例可能不具备普适性，没有被布置过这个任务的人，可能心里会有轻蔑之情——“这么简单的事情，谁不会啊！”但我想说，实际上我带过的20多个年轻人，分给他们任务的第一周，他们基本都没有做这一步。而且他们真的不是笨，公司给我们部门配的都是211及以上大学的研究生。
我想鄙视这个案例的人也许接到这个任务，真的会做得比他们好，但不妨想一想，你自己是否遇到过领导交给你的某个陌生任务，你因为不知道怎么开始拖延了很久的情况，如果有，就说明和你我带过的那20多个人没有本质的差别，只是你们可能恰好擅长这个任务，遇到你们不擅长的陌生任务，你们还是会因为被吓住而陷入漫长的拖延。
2、盘点资源
弄清楚自己面对的问题之后，第二步需要做的，是盘点做好这个任务，需要哪些资源，这些资源里面，哪些是现成的，哪些是需要补充的，如果需要补充，哪些是需要跨部门支持的，分门别类写出来。
还是以上面的宣传册为例，经过盘点资源缺口如下：
封面——缺图片
目录——内容确定再生成即可
公司介绍——有现成的，但需要根据这个领域客户的特点修改——需要总经办配合
公司优势——有现成的文字，但配图需要更换——需要负责网站的同事提供
核心产品——设计30多个产品，文字材料和图片都没有——我所在的就是产品部门，所以这个任务肯定是需要放在我们部门解决的
合作案例——这个领域只做个几个零散的客户，没有材料——需要销售部帮忙对接客户索取
还是上面说的，不要觉得这个简单，想想你曾经遇到过的让你害怕得拖延的难题，你是否走到了资源盘点这一步？
经过盘点，一个完全不知道怎么解决的陌生问题，就被化整为零，变成一个个需要解决的小问题了，我们常说的任务分解，其实也是这个意思。
3、测算实现成本
上面说的宣传册的案例偏简单，里面所需的每项资源，只要安排下去，就能补齐，所以不需要测算实现成本。
如果是一个更大型的项目，其中某项资源最便宜也需要花100万才能搞定，那你就得跟领导确实，到底要不要投入这么多钱做这事了，结果领导衡量下来觉得预期收益远小于成本，决定不做了。
或者盘点的时候发现某项必须资源根本不可能获得，花再多钱都不可能，那项目就只能放弃了。
这两种情况，虽然并没有把事情做成领导一开始想要的样子，但“不做了”和“做不了”也是一种结果。
很多疑难任务，其实走到这一步就结束了，如果到这里没结束，再进入下一步。
4、如果确定需要做，进入步骤分解
大部分任务，都有DL，即使没有DL，也需要定期汇报，根据DL倒推，确定上面分解出来的每个任务的完成时间，是比较关键的一步。我还是以上面的宣传册为例，比如领导要求宣传册4月下旬之前印出来，今天是3月6日，可以排出一个时间表：
（1）宣传册大纲确定——3月13日下班前定稿；
自己拟初稿给老板审阅，给领导留足修改时间。
（2）资料收集——3月27号整理好
a、封面——初选图片2-3张——自己负责；
b、公司介绍——请总经办配合——3月25日前完成，预留2天时间给自己整理；
c、公司优势——需要负责网站的同事提供图片，四个优势，每个优势提供初选图2-3张——3月25日前完成，预留2天时间给自己整理；
d、核心产品——设计30多个产品，文字材料和图片都没有，我所在的就是产品部门，所以这个任务肯定是需要放在我们部门解决的，但这么多任务，一个人完成不现实，所以跟部门主任提出申请，请他帮忙分给部门10个同事，每人负责3个——3月25日前完成，预留2天时间给自己整理；
d、合作案例——这个领域只做个几个零散的客户，没有材料，需要销售部帮忙对接客户索取——3月25日前完成，预留2天时间给自己整理；
以上都只给自己预留了2天的整理时间，如果你觉得某个跨部门不够靠谱，那就不要等3月25日人家没给你资料才去催，而是中途设置提醒，比如17号、22号都去问下他进展是否顺利，提醒他得按时给你。
（3）设计师设计及修改——4月10日定稿
a、4月3日出初稿，自己把关一遍，把觉得有问题的改完之后，提交给老板提修改意见；
b、4月6日出二稿，确保领导提的问题都改好了，第二次提交给领导提修改意见；
c、4月9日出三稿，确保领导上一轮提的问题都修改到位了，提交给领导最后提意见。
第一轮肯定意见会比较多，所以留的时间多，到了第三轮，基本可以争取通过了。当然，这个只是我根据对领导的了解，觉得他一般只会修改三轮。
（4）印刷交付——4月17日
一个原本看起来不知道怎么完成的任务，到了这里，已经变成一个个具体得可以执行操作的动作了，按照节奏去做就可以。
上面这个时间表，印刷时间留了7天，设计师设计和修改时间留了两周，这个不是随便留的，而是跟印刷厂和设计师沟通之后，他们觉得一定需要这么久，把这两段时间卡死，然后再排留给各部门准备材料的时间，最后把交付时间定在17号的。
因为你跟领导汇报时间安排，他或许会问你哪些环节可以再快点，你得有理有据。
5、定期汇报
其实上面的时间表里已经标出来跟领导汇报的关键节点了，把整个时间表给老板，并在大纲敲定、实现成本测算结果、任务分解方案、初稿、二稿、三稿、印刷件交付这六个约定的节点跟老板汇报，就够了。
也就是说定期汇报这个，在上面的结构化解决问题里，已经包含了，但我之所以要单独列出来，是因为我发现只机械掌握上面的步骤的人，往往容易吭哧吭哧埋头做事，做到DL的时候才甩出一个成果给领导，结果不是领导想要的；或者还有可能随着情势变化，他已经不需要做这个事情了，但领导太忙，布置下来这个任务之后忘了让你取消，结果你做完还要被领导骂你浪费时间。
所以复杂的任务，一方面在跟领导确定大纲的时候，就得跟他商量好，哪些属于她想把关的关键环节，你到了那个环节就跟他去汇报，这样关键步骤都做得他满意了，结果自然不会偏离预期，也才能最下限度消耗公司资源。
其实这种思维，不仅可以用于工作，而且学习生活中的复杂问题，能用这样的方式去思考，做出的决策也往往会更科学合理。比如你想大学毕业后出国留学，如果你家不是富裕到父母早早为你准备好了钱，就需要你这样去谋划，去一步步为自己创造条件。
遇到自己想做而不知道如何去做的事情，都不妨这样结构化地去思考分析下，等你做成的时候，你会发现，人对困难问题的大部分恐惧和退缩，确实只是思维方式的问题。
思维方式变了，眼前的道路会宽阔很多。
最重要的是，你真的掌握了这种思维方式，在成为公司高层之前，你很少会遇到让你怕得无从下手只能拖着不做的事情了。
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