我们常说，在工作中要避免“眼高手低”，这对管理者的要求其实更高：要能够上天入地，从宏观的天，到微观的地，再微鸡观的地，到宏观的天，要能够从大的策略，要发现小的问题，也要能从小的问题，判断大的决策，这是一个需要长期磨练的过程。

1、战略管理太重要了

不怕慢，就怕站，更怕走反了。

“零售”、“扩大门店”、“2010年电商来了”等这些战略的失误，几乎很难在之后弥补，“一将功成万骨枯”“万骨枯” 有可能就是战略定错了。

一个无能是一个人的无能，一个将才的无能是一支军队的损失。将才最大的问题，并不是能不能上阵，而是能不能把方向定清楚，而且笃定地去执行。方向一错，大家就倒霉，一将无能累死千军。

2、这个工作太难，太复杂。

迈克尔波特，就是波特五力的战略权威，写了三大本关于战略的经内理论书，在MBA中至少是个学期的课程

麦肯锡公司呢？不在麦肯锡工人两年，不每周八十到一百小时地工作，你连战略管理的门都摸不到。

3、其实是我个人的原因

无知者无畏，战略管理的经验太多，知道得越多，越难取舍。

但是我还是要讲四点，什么是战略，为什么要做战略，如何做好战略管理，“四勿”是什么。

01什么是战略？

麦肯锡的定义，战略就是一套完整的行动方案。这套完整的行为方案包括：何处竞争，如何竞争，何时竞争。

看上去很简单，但里面几个核心词，帮大家提取下。

1、行动方案

战略不是一个口号，具体行动是要什么？教到中层经理水平，而不是一把手水平。他知道之后的两三年最该干什么，以及怎么干。

2、系统性

何处竞争，如何竞争，何时竞争，这几个关键点之间，商业 逻辑是不是通畅，互相有没有矛盾。

比如，一个姑娘刚能温饱，你让她去买爱马仕的包，这个是有问题的。一个人刚有点钱，想点微醺的感觉，你让他买高级红酒就是有问题的。

但是如果刚刚温饱的女生，你卖她时尚杂志，刚刚有点钱想喝一口的人，你卖他二锅头，就没有问题，这些是系统性问题。

3、合理性

当你已有一套行动方案，而且是系统的时候，之后就要面对一个问题，就是为什么。

每一个关键战略要素后面都要有一个“为什么”。何处竞争，为什么要这么定？如何竞争，为什么这么定？何时竞争，为什么这么定？

02为什么要做战略？

没有共识 不行，有了共识，没有非常具体的步骤也不行，同时也不能做到少走弯路。

举个小的，个人的，跟公司无关的例子：

在野个徒步，几个人分到一组，最重要的是什么？是正确的方向，常见的是，不是人没力气了，而是走了段，走反了，得往回去。

有两三次这样的情况，你会发现大家就丧失了信心，对自己，对领路人，对徒步本身都丧失了信心。

但如果说“没错，就这个方面，你就这么做吧”，不要小看这种话，这种笃定，在现实生活中，不知道有多重要。

当公司已经接近千人时，那CEO可能 就需要做三件事，---定方向，找人，找钱。

1定方向

因为我是做战略管理出身，所以我还是把“定方向”当成领导力非常核心的一部分

方向都定不出来，怎么能领导大家往某个方向去走？笃定的方向，会产生独特的魅力，激发自己和员工更多奋力一搏的热情。

2找人

找到合适的人，弥补自己能力和天赋的不足，帮助一个集团往前走。

3找钱

找钱为什么是领导力构成的一部分？没有钱怎么打仗，没有钱怎么发展？管理者如何找到合适的钱，性价比高的钱，能够跟业务匹配的钱，这个也是高级领导力比较重要的一部分。

03如何做好战略管理---“大处着眼，小处着手”

“大处着眼，小处着手”这句话是曾国藩总结的，如果你想知道曾国藩是怎么把那么多事做好的，如果你想知道那种持续挣钱的大公司是怎么做战略的，就从这八个字开始去想。

1大处着眼，即高明

首先是看大尺度时间，讲战略的时候，你要看过去的十年到二十年，以及未来的五年到十年。

其实是看大尺度空间，别人是怎么做的，在二线城市是怎么做的，在一线城市是怎么做的，在国外是怎么做的，在发展中国家是怎么做的，在发达国家是怎么做的。

有一个很好的工具，能帮助大家在尺度时间，大尺度空间去思考，就是特别简单的3C，延续是C是company，第二个是C是competitor，第三个C是customer。

第一个C，意思是你自己从大处着眼，想想你是谁，有哪睦长处，现在干吗的，将来能干吗。当老罗做手机的时候，我就问他，凭什么是你，你有什么样的优势。

第二个C，就是你的竞争 对手，市场是什么样子，他们过去怎么样，他们的生意做得好不好，他们的利润如何，他们的生意模式怎么样的，他们最强的地方在哪儿。

第三个C，就你的客户是谁，谁来买你的服务，产品，他们哪些人（性别，年龄），他们的心理，购买习惯，购买力是怎么样的，甚至他们未来的变化是怎么样的。

如果我写书，你问我谁读，他们为什么读，哪些人是我的竞争对手，作为一个作家，我回答不了这个问题。

如果你是我的出版商，不好意思，你必须来回答这个问题，轱辘我对你来说就是一笔生意，一个产品，一个服务。

我作为一个产品，作为一个创造者，反而不需要想那么多，我做好自己，按我自己的理解去表达就好了。

如果你逼着工程师，想这些问题是有问题的，但是你逼着CEO，逼着创始人，逼着管理团队去想这些问题，是再正确，再正当不过了。

2、小处着手，是精明，讲细节

战略就是高高在上的的吗？错，如果战略落实不到基础，落实不到基层，不能把事情做成，它就立不住。战略从来不会忽视战术，从头到尾的变化，以及优化。

“天妇罗之神”早乙哲哉炸过二百五十万只虾，他讲，一只虾从海上捞起来，到端到客人面前，要经过二百个以上的环节。

每个环节对这二百五十万只虾，都要做一遍。经过反复落实，反复优化，才能说真懂一行，才是从小处着手的精明人。

04“四勿”勿意，勿必，勿固，勿我

1勿意，不要臆想，不要异想天天

不要我认为，不要你想。你完全可以到现场去看看到底什么样，去问问专家，专家会告诉你真实的世界是怎么样的。

2勿必，不要一定怎么样

不要一个流程必须这样，一件事一定要这么干，如果一个坚持一成不变，经常会出现重大的错误。

3勿固，不要固化印象

不要说我就这样了，敌人也就这样了，事情也是这样的，市场也是这样的，客户也是这样的，他们不会产生任何的变化，他们都会按照我想象的他们这样，一直持续下去，，，，事情往往不是你想这样的。

4勿我，不要过于自我

自我是个好东西，一个没有自我，定不来事。但是一个人如果总想着我，看不到周围，看不到竞争 对手，看不到客户，看不到同伴，事情也是没法做下去的，也无法从小处着手，因为他被自己框得太狠了，飘在云里，漂在水面，沉不下去。

举个小例子----订餐，有多少人拿到订餐信息之后，非常清楚穿什么？去哪儿？什么时候去？进哪个包间，从在什么位置？吃什么？

用这个标准来看，百分之九十九的订餐信息是不准确的，至少没有最优化。这种事都不能从小处着手，其他大事怎么能期望他做成？

再举个例子：

某天，我收到朋友微信说：咱们碰个面吧，我说好，这个朋友说，在神宫前砬面，，，是有咖咖馆的那个神宫，，，那家咖啡馆的阳光很好，我现在就沐浴在阳光之下，，，这个阳光上面还有一朵像小象一样的云彩，我就在那云彩下边儿等你，我说给我地址。

只有大处，没有小处，落不了地，眼高手低做不成事，不行。只有小处，没有大处，格局不够，自己做不成大事，而且还可能耽误领导的大事。

所以“大处着眼，小处着手”的做事法则，看上去简单，其实是一辈子的修练。

如果你逼问，是选小处着手还是大处着眼？两害取其轻，我会说，还得选小处着手，至少能成这些小事，再修行修行，成大事可期。不会管一个医院还好，连手都不会洗，那连一个医生都当不好了。

我没见过，干不了小事，但是能干大事的人。一室不扫，天下也扫不了。但扫不天下，不扫一室，有时候不是不能，而是懒得干了。