018年7月26日星期四 盛和塾塾生课 整理笔记：吕梅
2018年10月25日星期四复训 迭代
运管体系
不抱怨，不等靠要，要想拓展经营，只有靠自己！尽管不懂，尽管很难，尽管无从下手，但从当下这一刻努力去做比什么都重要！
稻盛和夫
举例品品郭总，2年来已有体系
领导在工作中的3个坚持：坚持文化，绩效，制度
领导在工作中的3个妥协：情绪，地位，收入
没有善恶的员工，只有导向善恶的机制
员工出了问题，找机制的原因
新潮的文化非常强势，先统一思想，（必须背六项精进）这个例子
任正非：每季度考核4类人
想干又能干
想干不能干
不相干能干好
不想干又不能干
下每个月的任务指标，每季度的任务指标 ，奖惩分明
在机制上，对员工仁慈就是对自己残忍，对团队残忍，对客户残忍
在新潮调研了十几个公司，凡是业绩好的全是认可感恩，业绩不好的全是抱怨！
员工和老板总是在对立面看待------核心是没有建立一个共同认可的机制
创造高收益必须思考的几个核心要素
1客户的满意度怎么样？
2员工的积极性怎么样？(金涛举洌：川航睡觉后乘务长送的面包）
3员工能否达成目标？（没有不合理的目标，只有没找到和可执行的解决方案）
定了目标找方法---找到可执行的解决方案--才可以过程管理--（多做计划新潮：82--150--142万）
4如何保障执行过程不变形
5如何实施高效益
员工和老板的评判标准是什么?
一样吗?
阿甘：
店长：7000
8%的营业额
30%的利润，三个标准自己选。那个高拿哪个
自己选，连续拿6个月基本工资就下课。敢拿利润提成的人才优秀！
所以晋级都高于下级2.5倍的工资。所有人都愿意晋级。
员工的动力在哪里？
我们喜欢算明账还是暗账？有些老板害怕多找几个人，多发工资？
有哪个企业加班加垮了的？
用关键指标管理员工！
没有人愿意加班，为了什么加班？
必须建立和员工达成一种共识的考评标准！
1员工来证明自己究竟干得怎么样，根据创造价值赢的公司的认可。
新潮：老迟到，结果出了：班主文化PK ,谁的晨会开的好，大家都积极上班
链家班主文化奖励第一名：奖励20000
第一名员工提成80%，拉动前200名的业绩，翻一翻！重金奖励销冠，总有人发疯！
绝大多数老板都平分奖金
在链家当2次销冠就可以买套房了
考核在哪里，绩效就在哪里。 （把考核标准定出来，没有自觉的，自觉的都去当老板了）
考核程度决定了员工做的效果。
链家的考核非常严，专业考试，逆风飞扬时1000多个店长28个没有发朋友圈，立刻降职。执行力不行！(阿甘数了2天，1000多个人）
所有的政策几乎不出公告，出了公告没人看，层层传递，信息都传不到位，你还做什么管理呢？
亚马逊发短信，收到的必须回
稻盛说：一一对应，双重确认
从来不要到我办公室外谈工作，谈了的不算；正式场合谈，检查，落地，复盘！
沟通没有机制都会扯皮！
一 什么时运营管理机制？以员工达成目标和实现绩效为中心设计激发员工主动性，关键过程管理和执行力督导体系，保障目标和绩效得以实现
阿甘的督导体系和品管部----员工只做你检查的事，过程重要！
没有强大的目的性，是做不好企业的！
1薪酬机制：如何激发员工创造更高的价值！你的薪酬机制是否更能激发员工主动去创造？
2培训机制：员工创造更高的价值必须拥有什么样的能力
靠自我成长的人太少了，很少有人自我成长！一个没有强烈愿望和格局的人是很难成长的
3过程管理：员工做好哪些关键指标，自然就会创造更高的价值！只管核心的重要的指标。
4改善管理：如何才能持续，高效的创造更高的价值
5述职管理：通过达成共识标准，体现员工创造的价值，做PPT你做的好不好，自己来说嘛！
大家来评分。
谁管理谁负责。
公司最高管理者或者部分管理者必须亲历亲为
阿甘每天花30%的时间来做机制！
经营者的时间如何分配：
30%的时间思考战略和盈利模式，一定要在思想上艰苦奋斗
30%思考和设计机制：大部分老板头重脚轻，思想很好，落地很差
40%做过程管理而不是插手具体事务。做布局，做关键指标的管理，
主管的50%的时间来做：思考和设计各项机制
50%的时间插手具体事务和过程管理，熟悉各种流程，了解一线的情况。
每个销售的述职，过程管理：
见面--谈提案--吃饭---客情维护 -送礼--新增有效客户
待定客户--总监陪访 2个月的潜在客户
使劲抓过程管理，提高转化率，考核有没有有效客户，关键客户？怎么判定？总监陪访，总监判定是A类客户还是b类客户；
找你的关键指标：
二 设计机制的原则：
1导向性：达到什么样的目的和意义？先想清楚你到底要什么？我期望达到什么
未完，期待下次。
