产品汪常说尽量不要给自己挖坑，但实际上跨团队合作的项目往往就是我们常见的坑之一。工作一年多，简单说说自己的一点经验感受。
创造高效沟通
跨部门经常面临跨办公区、跨楼层，甚至跨地域的问题，所以当面沟通这种最有效的方式不如在团队内那么随时随地。解决的办法，其实就是加强沟通的效率。高效的沟通有这么几个注意点：实时、主题明确、相关方在场、人和产出时间点是核心。
实时
实时性由高到低：面对面>电话>IM>邮件>企业内协作平台。
尽可能用实时性高的方式来做沟通，用实时性低但追溯性好的邮件和企业内协作平台来做沟通结果的通报，反过来使用事倍功半。
主题明确
这次沟通要解决什么问题，1、2、3明确好，沟通前先尝试自己把问题描述清楚，问题越具体越好，越具体的问题越容易被解决。与其问有什么方案，就不如列举好几个具体方案，让对方来选择。所有的沟通以解决问题为导向，而不要陷入意气或者是非之争。
相关方在场
比如扫码登录，涉及到客户端、服务端、Web前端、通行证系统的配合。经常是跟客户端沟通好的方案，服务端接受不了，服务端能接受的事情，Web前端又接受不了。解决的办法，就是尽量在相关方都在场的情况下，确认解决方案。即便协调时间会更困难，但一周协调出来一个小时的全员会议，成果可能抵得上五天各自的分别沟通。
人和产出时间点是核心
无论是项目还是会议，推进的关键，就是抓住人和产出时间点，什么时间，谁，产出什么东西，可以是文档、设计方案、代码提测上线等等，同时确保所有这些节点大家都能看到，可以是邮件、小会、IM消息等等。
做好跨部门激励
不是一个部门，目标不一致，合作起来难免会面临积极性的问题，人家凭什么配合你。从我的经验来看，激励分为两种，外部激励和内部激励。
外部激励
找到你和他同属的领导，寻求他的支持，然后再通过从上至下的方式来推进，就是在搞定他的领导，通过他们上下级关系中的绩效、考核机制来产生外部激励。重要会议记录和进度节点，邮件抄送给他的直接领导，形成外部压力。
内部激励
这一点往往被大家忽略。互联网行业的从业者，除了少数奇葩，绝大部分都是有自我实现需要的有志青年。向对方阐明项目的目标和意义，对公司或者对用户有什么价值，让对方感受到这是一项伟大的事业，最好能让对方参与到需求和方案的前期讨论之中，提升参与感。
身边有的跨地域合作项目，需求方从来都是已经到了开发阶段，直接把视觉稿发给后台开发部门，搞得人家既没有成就感，还有种不受尊重的感觉，合作关系就搞得很糟糕。
最后，不要大包大揽，让合适的人做合适的事，产品汪要做的，只是让正确的事持续发生。
