传统企业做HC（Headcount）规划通常从人均产值、人均收入、人均利润等效益指标核算业务人员数量规划，从人员配比核算职能人员数量规划。
但对于互联网企业特别是未营利的互联网企业而言，HC如何规划是一个难题。
一个职位到底需要多少人，比如研发工程师、测试工程师等，HR无法了解用人部门需要多少人，部门编制大多由用人部门说了算，当任务紧急会有新任务时，用人部门就提出需要增加人手，老板担心完不成任务通常会批准，HR就要马上招聘到人。而当任务完成或工作量不足时，需要裁员或人员重组时，用人部门不忍心，老板也很为难，就让HR拿方案，而HR只能用绩效、技能、入职时间等硬性指标，结果不能尽如人意，甚至背负没有规划、招人过量、随意裁员这样的罪名。
从用人部门角度，总是希望人多力量大、人多好办事；而从人力资源角度，确实请人容易送人难；从公司角度新增一个人不光增加工资，还有一系列的社保等支出，也增加管理难度，尤其是当任务不饱和时，或开发任务结束，转入日常运营维护时，人员富裕就马上显现出来。很多互联网企业在快速发展过程大量招聘，人员规模会在短时间内快速增长或翻倍，造成管理成本高、官僚逐渐形成、沟通内耗等系列问题。
如何适应公司业务的发展需要，同时又让人员编制保持在一个合理有序的范围内，又照顾到方方面面的需求，确实是一项挑战。
在互联网企业，不同的产品、事业部定位和发展周期不同，有的已盈利、有的未来可盈利、有的为支持性非盈利。
除了组织结构中的事业部、部门设置，大量任务以项目或Feature Team的方式开展，因此存在项目多、时间紧、变化快速、响应及时等特点。前期开发投入人员较多，后期维护工作量马上就下降很多，而这时如果没有新项目接入，就会导致人员富裕，造成公司资源浪费。
项目管理模式中，PM负责跟进项目进度及协调相关资源配合，对项目的考核主要是项目实施中有关键节点。人员方面，也只是根据项目需求，配置相关的技术人员，具体需要投入多少人力，也是凭PM的经验估算。
因此，互联网企业HC规划可以根据具体产品/事业部定位和发展阶段通过以下两种方法核定：
1.以利润率为HC规划依据
根据利润目标要求，当事业部/部门利润率达到或超过一定目标时可以增加HC，在一定范围内HC持平，低于某标准则需要减少HC。
2.以项目盘点HC
从项目重要性、发展周期两个维度盘点项目，公司以一级项目为单位盘点整体HC，事业部/部门再自行分解项目。
如下图示例，重要性分为三级——非常重要、重要、不重要，发展周期分为——孵化期、成长期、成熟期、衰退期，根据项目具体情况分析项目在哪个区间，再针对所在区域盘点现有人员数量、规划下一年度人员数量。如处于衰退期、不重要项目人员应减少，而成长期、非常重要的项目人员应增加。
此方法并非科学量化工具，其价值在于给管理者提供思考方法、强化HC控制意识。
