作者丨丹尼尔戈尔曼，情商之父，哈佛大学心理学博士，也是美国《时代》杂志（Time）的专栏作家，曾任教于哈佛大学，专研行为与头脑科学，撰写的作品多次获奖，现为美国科学促进协会（AAAS）研究员，曾四度荣获美国心理协会（APA）最高荣誉奖项，20世纪80年代即获得心理学终生成就奖，并曾两次获得普利策奖提名。

当今社会流行这样一句话：情商比智商更重要。据悉也有研究表明，影响一个人的成才，情商占80%，智商仅占20%。

尤其是在职场中，即使你能力再强，但如果被情商低拖了后腿，那就有点得不偿失了。

要知道，越是优秀的领导者，越具有较高的情商。

最高效的领导者都有一个关键的共性，即他们的情商都很高。

我所做的研究，以及近期一些其他的研究成果，都清楚地表明，情商是领导者不可或缺的重要素质。

即便一个人受过世界上最好的训练，思维敏捷，创意无限，但如果他的情商低下，依然无法成为一位卓越领导者。

不可否认，个人才智的确是获得出色业绩的要素之一，同时认知能力，例如把握大局和长远规划的能力，也非常重要。

但是当我把计算专业技能、智商和情商各自对优秀绩效的贡献比率时，发现情商的贡献率至少是另两项要素的两倍，而且无论在哪个管理级别上，这个结论都成立。

此外，从分析中发现，在公司中的级别越高，情商的作用就越重要，因为对高层管理者来说，专业技能上的差异已经变得无足轻重。

换言之，一个明星管理者的级别越高，其情商能力对其业绩的贡献率就越大。

我将组织高层的业绩明星与业绩平庸者相比，发现他们的业绩差异，有近 90% 取决于情商因素，而不是认知能力。

简言之，我们需要了解构成情商的具体要素，并通过适当练习，努力提升我们的情商。

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自我认知

自我认知是情商的第一要素，是指对自身情绪、优势、劣势、个人需求和内驱力的深刻洞悉。

有良好自我认知的人，处事既不过分苛责，也不抱脱离实际的幻想，对人对己都秉持一种诚实的态度。

这些人很清楚自身情感对自己、对他人，以及对其工作表现会产生怎样的影响。

比如对某个能清楚认知自己的人来说，他知道若是时间紧迫，自己一定会表现不佳，于是就会仔细规划自己的时间，提前做好准备。

又比如，另一个有着良好自我认知的人，知道严苛的客户对自己的情绪将造成怎样的负面影响，也知道自己心情沮丧的深层原因，在面对这样的客户时，她完全能够妥善应对。

自我认知还可延伸到对自身价值观及目标的认知。

一个能够清醒认识自己的人，知道自己追求的是什么，以及为什么追求。

在遇到一个薪水丰厚的工作机会时，他可以坚决拒绝，因为这份工作不符合自己的原则或长远目标。

相反，自我认知不清的人容易做出一些践踏自我价值观的决定，引发内心冲突。

那么，怎样才能判断一个人有无自我认知能力呢？

首先，也是最重要的一点，就是这种能力的外在表现是坦诚，以及能实事求是地评价自己。

这里举一个例子。

我认识某大型连锁百货公司的一位高级经理，她需要帮助公司推出一种个性化导购的新服务，可她却十分犹豫。

虽然团队成员和上司都没有催促她立刻行动，但她主动解释道：“目前我难以支持这项服务的推出，因为当初我曾想成为该项目的负责人，但未被选上。

带着这种情绪我肯定无法投入工作，请容我调整一段时间。”

然后她的确对自身情绪进行了认真反省；一周后，她开始全身心支持这一项目。

自知之明还体现在绩效评估中。

有自知之明的人了解自己的优势和劣势，会坦然展开讨论，而且非常欢迎建设性的批评意见。

相反，缺乏自知之明的人被指出哪些地方需要改进时，常常将其解读为一种威胁或失败。

有自知之明的人也比较自信，这一点容易识别出来。

他们清楚自己的能力，不大可能贸然接受超过自身能力的任务，以免招致失败。

而且他们知道该何时寻求帮助，也会事先把工作中的风险考虑清楚。

他们懂得量力而行，对于无法独立完成的挑战性任务，他们不会主动出击。

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自我调控

生理冲动往往会导致情绪波动。

这一点我们无法摆脱，但可以设法加以管理。

自我调控犹如一场持续的内心对话，是情商的组成要素之一，能将我们从自己的情绪中解放出来。

能进行这种内心对话的人，虽然也会和其他人一样情绪低落、感情冲动，但他们会找到控制情绪的方法，甚至能将这些情绪转向正面的方向。

假设某位高管手下的团队向公司董事会提交了一份分析报告，但这份报告漏洞百出。

这位高管发现后难免怒气冲天，很想砸桌子踢凳子。他可以暴跳如雷，朝下属大声吼叫；或者保持可怕的沉默，对每个人怒目而视，拂袖而去。

不过，如果他擅长自我调控，就会采取另外一种处理方式。

他会谨慎地选择一些措辞，承认团队的问题，但不会急于下结论。

他会退一步反思出现问题的原因。

是个人原因吗，比如团队成员努力不够？或者事出有因，他们遭遇了一些不可控的情况？他本人在其中又扮演了何种角色？

考虑上述问题之后，他会召集整个团队，说明此次事件造成的后果，并直陈自己的感受。

然后，他会提出自己对问题的分析，并提供详细的解决方案。

对于领导者而言，自我调控的能力为何如此重要呢？

首先，能够控制情绪和冲动的人，属于明达事理的人，他们有能力打造一个信任和公平的环境。

在这样的环境中，勾心斗角和内讧大为减少，工作效率大大提高，人才蜂拥而至，而且不会因外界诱惑轻易跳槽而去。

此外，自我调控还具有传导性：如果老板处事冷静，那么下属也不愿莽撞行事；高层管理者的情绪稳定，整个组织的氛围就会变得更加平和。

其次，自我调控能力对于竞争来说也十分重要。

众所周知，如今的商业世界充满不确定性和变化，企业分分合合已成常态，科技以令人眩晕的速度改变着我们的工作。

善于调控情绪的人能够顺应变化。

在公司宣布新的计划后，他们不会惊慌失措，也不会急于下论断；他们会去收集信息，聆听公司管理层对新计划的解释。

因此，当新计划逐步推进时，他们也能共同前进。

具有自我调控能力的人，有时甚至能引领变革。让我们来看一位大型制造企业经理的一段经历。

和其他同事一样，她过去 5 年间一直在使用某款软件。

该软件决定了她收集和上报数据的方式，也影响到她对公司战略的理解。

然而有一天，高管层宣布公司要改用一款新软件，这将彻底改变全公司的信息采集和评估方式。

当许多人还在，对新软件将带来的麻烦抱怨不已时，这位经理，却对公司采用新软件的原因，进行了深思，确信它有望提升业绩。

公司提供了培训课程，她的一些同事拒绝参加，而她却满怀热情地参加了。

最终她获得了提拔，负责管理好几个部门，部分原因就在于她能高效运用这个新软件。

和自知之明一样，自我调控的能力也没有受到人们的重视。

善于控制情绪的人，知道三思而后行，有时他们会因此被看成冷血动物——在有些人眼里，这就是缺乏激情。

相比之下，那些脾气火暴的人却往往被看作“典型”的领导者，他们的情绪发作被视为领袖魅力和权威的标志。

不过，这些人在晋升到组织高位后，其情绪冲动常常给自己带来不利影响。

我的研究表明，过度宣泄负面情绪，从来都无益于优秀领导力的发挥。

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内驱力

如果说有一种品质是所有高效领导者所共同拥有的，那就是内驱力。

在内驱力的推动下，他们能超越自我期望和他人的期望，执着追求更高的成就。

对于具有内驱力的人来说，关键是“成就感”。

很多人容易受外在因素的激励，比如丰厚的薪水、显赫的头衔或在名企工作带给自己的光环。

而对那些具备领导潜质的人来说，激励他们的是内心深处想获得成就的那种强烈愿望。

假如你正在寻找领导者，你该如何分辨哪些人以成就感为动力，又有哪些人以外在激励因素为动力？

首先就是要看他们对工作本身的激情。

追求成就感的人会寻求创造性的挑战，他们热爱学习，并且为每项出色完成的工作感到自豪。

他们具有坚持不懈的精神，总想把事情做得更好。

这些精力旺盛的人常常不安于现状，他们会执着追问，事情为什么必须要这样做，而不能那样做，他们还渴望探索新的工作方法。

追求成就感的人还具有另外两个共同特征：

一是他们总在不断提高业绩标杆；

二是他们主动跟踪结果。

先来看业绩标杆。在绩效评估中，内驱力强的人会要求上司制定更高的目标。

第二个特征也容易理解——内驱力强的人自然需要一套跟踪任务进度的方法，无论是他们自己的、团队的还是整个公司的进度。

成就感不强的人对自己的工作成果往往糊里糊涂；而追求成就感的人则常常会跟踪一些硬性的指标，比如利润率或市场份额，用以评估业绩情况。

有趣的是，内驱力强的人即使在业绩不佳时，仍能保持乐观。

此时，在自我调控与成就动机的共同作用下，他们能克制挫折或失败带来的沮丧和消沉。

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同理心

在情商的五大构成要素中，同理心最容易识别。

但是，同理心绝不等于“你好我好大家好”地和稀泥，也并不意味着领导要千方百计照顾下属的情绪，努力讨好每个人。

这样做的结果肯定是一场噩梦，什么事也做不成。

事实上，同理心只是要求领导深入体察员工的感受，并综合考虑其他因素，然后做出明智的决定。

下面的例子可以说明同理心的作用：有两家大型股票经纪公司进行了合并，每个部门都产生了人员冗余。

有一位部门经理把下属召集到一起，发表了一席沉重的讲话，强调了即将被裁员的人数。

而另一位部门经理对下属的讲话则完全不同：他开诚布公地承认了自己的忧虑和迷茫，同时保证随时向大家通报信息，并保证公平对待每个人。

两位经理之间的差异就在于同理心。

第一位经理过分担心自己的命运，因而没有顾及同样忧心忡忡的下属。

第二位经理则凭直觉感受到了下属的心理状况，并在言语中认同了他们的恐慌感。

如果看到第一位经理手下的人因为士气低落而纷纷离去，特别是最能干的员工都走了，整个部门因此越来越差，你会感到惊讶吗？

恐怕不会。相比之下，第二位经理始终能保持强有力的领导，手下最优秀的人才都留了下来，部门的工作效率也和过去一样高。

作为领导力的组成要素之一，同理心在今天显得尤为重要，原因至少有三条：对团队的依赖日益增长、全球化步伐的加快，以及不断增长的留住人才的需求。

每个曾经身为团队一员的人都深知，团队就像一口沸腾着各种情绪的大锅。

你常常需要努力让团队成员达成共识——让两个人达成共识就已经不容易了，人多了更困难。

哪怕只有四五个人，也会存在拉帮结派、工作中出现冲突的现象。

身为一个团队的领导者，你必须能感知并理解所有成员的观点。

全球化是领导者的同理心日益重要的另一个原因。

跨文化对话很容易造成双方的误解，包括一些无心的误解。同理心可以解决这个问题。

富有同理心的人能领会他人身体语言的微妙含义，也能听懂言外之意。

此外，他们很清楚组织内部的文化及种族差异，并能深刻理解这种差异的重要意义。

最后，同理心对留住人才将起到重要作用，在如今的信息经济时代尤其如此。

一直以来，领导者都需要利用同理心来培养和留住优秀人才，而在今天，这一点更加重要，因为优秀人才跳槽时，还会将公司的知识带走。

在此我要不厌其烦地再次指出，同理心在商业世界还未得到充分的重视。

人们会这么去想：如果领导者总是替所有人考虑，害怕伤害别人，又怎么能果断做出决策？

事实上，有同理心的领导者对身边的人并不只是给予同情，他们能够基于对他人的了解，以潜移默化且影响深远的方式改变公司面貌。

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社交技能

作为情商的组成部分，社交技能并不像听上去的那么简单。

它不只是对人友善，尽管社交技能高的人一般很少为人刻薄。

更确切地讲，社交技能是一种带有目的性的友善，就是为了推动他人按你希望的方向前进，比如就新的市场战略达成共识，或者对某个新产品充满激情。

社交技能强的人一般交游广泛，可以与不同类型的人找到共同点；或者说，他们善于创造和谐融洽的氛围。

当然，这并不意味着他们一天到晚都在交际应酬，而只是说明他们在工作中遵循一种观点：单枪匹马成不了大事。

每到要行动的时候，他们总能从自己的人脉中找到得力帮手。

社交技能可以说，是情商其他四个组成要素的集中体现。

能认识和把握自身情感，又能体会他人情感的人，往往能有效处理人际关系。

就连内驱力也能增强社交技能，因为追求成就感的人总是很乐观，即使面对挫折也毫不气馁。

当一个人乐观向上时，其奕奕神采自然会体现在与他人的交谈和其他社交活动中。

所以，他们在组织内处处受欢迎。

由于社交技能，集中体现了情商的其他各要素，因此我们在工作中对它的各种表现大多已经十分熟悉了。

例如，社交技能高超的人善于管理团队，这是其同理心在起作用；同样，他们也是说服他人的高手，这是自我认知、自我调控和同理心的综合体现。

正因为有了这些技能，你在说服他人时，就知道何时该以情感打动对方、何时以理服人的效果会更好。

如果你拥有很强的内驱力，一旦为大家所知，你就会被视为出色的合作者；因为你的工作激情会感染其他人，促使他人也积极寻找解决问题的方案。

当然，虽然我们说了这么多情商的内容，但如果因此否认传统领导力要素中，智商和专业技能的重要性，无疑是十分愚蠢的，它们对拥有强大的领导力来说，仍然很重要。

但是如果缺少了情商，这份“领导力配方”就不完整。

人们曾经认为，商业领袖拥有情商的各个要素不过是锦上添花；但现在我们知道，从绩效角度而言，它们确实是领导者不可或缺的素质。

值得庆幸的是，情商是可以习得的。

这个过程并不容易，你需要付出时间；更重要的是，你要对此做出承诺。不过，高情商将为你和组织带来莫大好处，确实值得你为之付出。