上周我的男神章森老师在苏州开了一次关于数字化人才发展的主题沙龙，我又一次默默的邀请了也就十来个人吧（其实还特地去跟章老师邀功请赏了哈哈）。有些朋友公司，本来就是我们的客户，本来倒也只是觉得我们做了一次市场推广而已于是婉言谢绝了销售，但是都被我猛烈轰炸过来了（难怪都说我有做销售的潜质），可见我是铁粉没错了。
现场也有些朋友说老师讲的太快了，没怎么听懂，我想从我的角度来敲一敲重点。
人才发展（TD）
我们现在开口闭口“人才发展”，很多公司为了迎合或者包装自己,把很多培训岗位写成“人才发展岗位”（TD），事实上干的还是LD的活儿，我当时在甲方的时候就遇到不少这种机会，想想还是放弃了（当然主要是因为money啦）。
传统的人力资源还是按照六大模块来区分，但是按照S大师理论，人力资源管理可以更清晰的一分为二，HROperation（人力资源运营）和HRDevelopment （人力资源发展）. HR Operation简单说来就是SSC干的那些事儿，面向过去，流程导向，不可或缺却又相对容易被替代或外包。（这不就是我们大多数HR在干的事儿吗？所以当时有SSC的机会我也都没有考虑，主要是以我的性格会很快觉得boring）~HR Development 就好玩多了（除了培训资源分配LD，还有任务选派TD还有更高层的OD），面向将来，有很多不确定性，项目导向，可替代性弱不少，当然，难度也就更大一些，而且也不是所有的组织有必要或有需求去做，这些活儿在一些组织当中被COE承担掉了。（再加上存在于各BU各区域中的BP们，这就是三支柱的本质）
在组织中对人才进行干预，“组织行为学”告诉我们任何以组织为主题去推进实践，都需要考虑组织、群体和个体三个层面。基于3D的过程，我们可以形成一个人才发展的九大类场景，这9类场景中有着具体我们人力资源开发者在实践过程去需要去具体面对的挑战和需要去完成的任务，也就是人才发展的价值链。
定（Define） ——对（Discover）——达（Develop)
定标：基于组织角度进行关键岗位分析（目标岗位），从而有了人才模型（群体），从而也有了对于个体的人才标准。
对标：当我们已经有人才标准之后，就可以对即将加入或者已经在船上的人进行使用工具进行人才评价，而这些评估数据的产生就可以支撑做人才盘点，从而分别针对具体的人、发展领域形成组织的人才发展规划。
达标：我们通过匹配内容和过程，形成具体的某一个“培养”计划和“用人”计划，再次我们可以进行外部资源的链接，也可以从内部萃取经验，从而对任务和能力进行设计并跟进发展计划的事实，并再次对标。
那么问题来了，如何进行关键岗位分析？（谁还不是个关键角色？非也）
市场上的模型和方法论很多，但是从四个视角去分析更全面而独特且容易掌握。
关键岗位的四个视角
战略视角、业务视角、风险视角和供需视角
重点敲一下供需视角。评定标准是就内部价值而言的重要性和外部价值而言的稀缺性。
以考勤专员这个岗位为例，从内部价值来看，没有这个岗位影响会怎样？（岗位缺失的影响度），岗位上换了个人会怎样（人效的波动性），岗位上没有人了重新找人来做难吗？（替代的困难度）。从外部价值来看，培养一个考勤专员难吗？（培养难度），市场上这样的人难找吗？（稀缺性），别人家给的比我们高很多吗（市场竞争性）。以上答案，咱们也不说用多么精确的量化工具了，来几个Yes or no扪心四问一下，就知道明天该不该好好干活儿了哈哈。
人才标准——四力模型
这个是我自己写报告常用，随手安利一下。
经历Have Done / Experience
都有过什么样的经历？同样是做某个项目的，有人主导、有人策划、有人执行、有些协助
能力Can Do / Ability
都有什么样的专业能力（例如知识或技能考试），什么样的通用能力（任务视角、比较实际、老板视角、员工视角）
动力Will Do / Motivation
动力一般用高低比较进行排序，我自己在招聘中的经验是去看几个维度，工作的挑战性、岗位的安全性、钱、同事关系。也可以通过专业的测评问卷，例如职业锚。
潜力Fit Do / Trait
潜力一般根据过去的经验推测+专业的测评问卷，例如贝尔宾
人才盘点APP
人才盘点从过去的1.0版档案法，到后来的2.0版人才地图法一直停留不前，但事实上我们如果使用信息思维的APP法就直接进入了动态的数字化的3.0版本。
此APP指的不是某个app（不排除未来会有），指的是我们把需要盘点的内容分为三块，Assessment （测评，包括能力测评，潜力测评，动力测评等等），Performance（往年的绩效情况，综合绩效情况）以及People（花名册中的人口信息）。
通过三个方面单独以及分别组合，只要六步各个视角下的人才名单和组织人才发展建议措施。3个维度6个步骤1个结论，非常6+1~
以上全部大白话，如果还是有疑问，欢迎私信，哈哈~
