一个团队中有九大角色，每一个角色都是为了团队更好的发展而存在的。同时，不是每一个团队都是都是成熟的，至善至美的。

为了保持团队的活力，总会有一些新人进来，老队员也需要不断地成长。他们每一阶段都有自己独特的目标以及障碍。而要管理好这些人，作为领导者，需要帮助不同阶段的队员更快地跨过现阶段，进入到更高阶，更好地为团队做出更大的贡献。

01 成为高手的四阶段

根据德雷福斯技能获取模型，从新手到高手需要经历四个阶段。

1. 热心的新人 

刚进入一个新的领域，不敢主动去解决问题，也不知道自己应该做些什么。因为没有太多的经验指导他们，也不知道自己做的是对的还是错的。

他们无法根据当前发生的问题去思考出问题的症结所在，并进而想出解决问题的方法出来。

但是他们非常在乎自己能够有立竿见影的成功，也很渴望能够马上完成当前的目标。

所以，要给他们提供与情景无关的规则去参照，他们就会变得能干起来，这就需要一份指令清单，“当A发生时，执行B”这种。

2. 学技术的高级新手    

这时已经经历过了新手的迷茫期，开始对自己应该做什么有了掌控感。他们开始多多少少摆脱固定的指令规则，可以独自尝试任务，但因为技术还不太成熟，需要不断地被纠正。

他们还没有全面的理解，当你试图把一个大的情境强加给他们，他们可能会认为该情境与工作无关而忽略掉。

对于要解决的问题，他们更多的是会使用相关的方案方法去解决，但不会去刨根问底，问为什么是用这个方法。

但如果表面上毫无相关的问题，他们还是会陷入迷茫中。

所以，他们需要的是一个更高层次的人来为他们进行拆解，每一个问题属于什么情景的，然后先解决哪一个。

3. 问为什么的胜任者

到这个阶段，他们可以独立解决自己遇到的问题，通过过去的经验和严谨的思考，对于本职位已经能够做到胜任。同时开始考虑去解决新的问题，比如“为什么事情要这么做？这么做背后的逻辑是什么？我的工作和其他同事协作起来会不会有更好的效果？”

他们在情景上的处理还不够成熟，他们已经能解决任何复杂的问题，只是还不能关注一些情景的细节，甚至有可能选择忽略掉，因为并不了解是否会产生其他不好的副作用。

4. 独立完成的精通者

第四阶段是精通者，他们已经能独立完成一个项目：掌握了很多专业知识，有很多好想法，开始考虑如何能独当一面。

他们能够纠正以往不好的工作表现，学习他人的经验，熟练运用工作经验、在处理问题的情景时把必要的不必要的问题运用自如，无论是大框架还是小细节。

他们能够通过有效的反馈和思考来不断地调整自己不断进步，这时的他们需要的是全权负责一件事情。

一个新手走到高手，要经历四个阶段，分别是要做什么？怎么做？为什么要这么做？最后到独立完成。

02 职场管理两大坑

现在社会发展飞快，有些人并没有完整地经历这四个阶段，就成为了管理者。在面对下属的需求时，就很有可能踩了这职场管理的两大坑。

坑1：不懂带教

作为职场新手，刚进入一个团队，对团队的了解度不够，无论是做事风格还是做事流程，都需要有领导或者前辈进行指导一二。

如果让他们直接动手去解决问题，很容易在过程中受挫，导致工作不积极，影响工作进程，在验收成果的时候会导致成果不理想，最后只能是自己包揽所有内容，重新再做一遍。

不懂带教，一是分工不明确导致工作量徒增不必要的环节，二是队员不能得到好的成长，会懈怠。如此循环往复，恶性循环。

坑2：不肯授权

有些管理者为了在团队中保持个人的权威性，不肯授权给队员，导致工作环节增加，工作流程进度缓慢。

其担心一是害怕能干的下属比自己做得更好，会让自己逊色；二是为了显示自身的地位和作用，让大家知道他是必不可少的一环，三是只相信自己，不信任下属，把工作交给别人自己不放心，四是把权利看的太重，认为把权利授权给下属，自己的权利会变小。

这样容易导致人才流失，团队不能往更高的阶层进阶。

一个好的领导会根据组织和队员的实际需求用不同的方式去支持他。这就像一个人开着车上山、过盘山道、下坡，在不同阶段都需要不同的驾驶风格。如果你用上山的马力去应付下山的坡道，车就飞出去了。

03情境 领导力四步进阶

领导力不是一成不变的，它需要根据管理的对象作进一步的进阶，以便更好地领导团队。

领导力专家保罗·赫塞博士（Paul Hersey）和肯尼斯·布兰查德（Kenneth Blanchard）认为，领导者的领导方式，应同下属员工的成熟程度相适应，在下属员工渐趋成熟时，领导者依据下属的成熟水平选择正确的领导风格取得成功，就像驾驶者根据不同的路面选择不同的驾驶风格一样。

根据员工的发展阶段，结合情境领导力，有四种模型的领导。

1.指导（Directing）

对于能力和经验不足，但热情高涨的新手，最好的支持领导方式是高命令、低支持的命令清单指导。

对待这样的新手，一定要向下属发号施令，规定他们的工作及其做法，细到一个命令一个动作，直接做就行了。

这样的指导领导力，沟通的重点是放在如何实现目标，什么时间什么地点如何去完成，然后进行严格的监督，而不是给予时间让下属去做表现行为。

这种指导型的工作一是设立明确的操作步骤流程，二可以授权让更精通的人进行带教，最后领导者进行监督跟进评估。

2.教练（Coaching）

到了高级新手级别，他们属于工作能力有所提高，但工作热情开始降温的时候，给到的领导方式为高命令高支持为最佳。

高命令、高支持即是给下属发布许多命令，也会严格把控项目进程；在另一方面，会在执行的过程中能够倾听下属的意见，鼓励他们自觉行动，就像教练一样。

一个好的教练的方法是：步骤是严谨的，且对好的行为会给予赞扬和帮助“。

沟通重点既是目标的获得，也能满足员工的成就需要。这是指导风格的延续，领导者最终决定完成什么样的任务以及如何去完成。

3.支持（Supporting）

到了能独立完成工作的胜任者，领导的方式需要转变为低命令、高支持。操作流程是问题由领导者提出，决策由执行者做决定和负责。如果下属的决定有问题，领导者可采取另一种方式反映给下属做进一步思考，这个过程中，领导者多给予支持和鼓励，并且给到更多的指导与帮助。

支持型领导风格，不仅仅关心目标的完成，并且使用支持性的行为来开发下属完成任务所需要的技能。这样的行为包括倾听、表扬、征询建议以及提供反馈，让下属对日常的事物有控制权，促进问题的解决。

4.授权（Delegating）

到了高手级别的下属，他们的能力与经验已经成熟， 工作热情也达到了了最佳的状态，领导者需要授权放手让他们去创新性地完成任务。

领导行为表现为低命令、低支持，即领导者对下属有高度的信任和充分的放权，只给予命令，对于规定、目标、方法以及问题，都充分授权给下属独自去完成。

在这样授权的领导方式下，下属有很高的的自信和动机去完成任务，他们可以自主把控计划的执行、细节的控制以及任务说明。

达到这一阶段的领导，是与下属对要完成的任务达成了共识，自身的负担也会减轻很多，有更多的时间和精力处理更为重要的事情。

而要做到对合适的人采取合适的领导方式，需要对下属现阶段的需求做一个正确的评估，然后根据需求使用不同的领导方式，还需要与下属协议沟通确定他们需要的领导形态，达成一致性，沟通起来会更加顺畅。

当下属的能力水平不断提高时，领导者不但可以减少对工作内容的控制，同时可以不断减少关系行为，最终达到一种“无为而治”的效果。

小结，要更好地管理不同阶段的下属，需要对下属所属的阶段做充分的评估，在根据不同的阶段实施不同的领导方式，从刚开始的手把手带教，慢慢地放手加加大支持，最后到充分授权，每一阶段的进阶都在不断提升自身领导力。

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