传统的库存处理方式大致可以分为四种：打折、电商、直营、回购。打折包括折扣店、工厂店、奥特莱斯以及提前折扣如新品8.5/8.8折等，联合销售或内部拍卖会等。这些库存解决方法大都集中在供应链上和终端陈列部分，治标不治本。库存其实是在设计人员设计一盘货时，就已经产生了。设计师脑子里的东西如果消费者不买账，投产之日就是库存产生之时。因此，设计等环节出了问题了，单靠后期的销售技术是改善不了多少库存的状况的。何况品牌一直进行打折销售，对品牌形象会有很大影响，同时从某种程度上增加了库存之痛，消费者会习惯等到商家打折的时候才会购买。

　　通过电商渠道去消化库存，往往也是期望多，收获少。问题在于：电子商务与线下销售会产生价格冲突;此外，过季的服装，线下不好卖，线上也是一样的。如果电商单纯以低价取胜，那么，相当于对品牌抽血而不是给品牌造血。也是一个治标不治本的方法。希望用直营的方式消化库存，有几个前提：一是企业自身的运营能力、人才梯队跟得上;二是企业有大量的现金投入到店面建设中去。自身运营能力和人才对企业的管理成本和管理难度提出挑战，大量的现金投入对企业的资金链提出挑战。而且，店面投入过多会使企业资产变重。这两条都蕴含着相当风险。因此，从长期看，这未见得是一个好选择。如果品牌对代理商的库存进行回购，有两个负面影响：一是会导致代理商不作为，二是导致企业现金流紧张。库存问题是综合性的，回购对代理商而言是保险，不是投资，相当于给企业做减法，稳住代理商队伍而已。这也不是个好主意。因此，传统库存处理办法只是单就库存表面解决问题，不能从根本上解决企业库存之痛，只能成为解决库存问题的一部分。

　　高库存本质上是服装行业时代变迁带来的结果，其背后是服装企业在品牌、设计、渠道上问题的综合反映。过去的服装行业经营模式以“开店+广告+模仿”为主，谁的店面多、谁的广告力度大、谁的款式模仿速度快，谁就赢了;而现今，同质化、信息化使得品牌之间忽然站在同一个起跑线上，如果企业不能有效改变这种局面，将无法摆脱高库存的命运。同时，在品牌高度同质化的时代，消费者心理会发生变化，更加关注购物体验和个性化的设计。上述这些因素综合企业，要求服装企业必须依靠“客户体验+自主风格+高效物流+信息化和精细化管理带来的内部协同与快速管理能力”来获取新的竞争优势。因此当品牌定位同质化严重、供应链效率低等系列问题一一出现时，最终即表现为高库存。唯有建立精细化经营管理模式，才能从根本上解决企业库存之痛，才能使产业链上的相关环节实现价值最大化。

阿米巴经营，用经营的思维彻底解决库存问题
　　
　　阿米巴经营以精细化经营管理模式为起点，一件衣服从产生到消亡，也就是从设计产生到消费者穿着淘汰，将各个环节都要管理起来，来获得整体提升，而且解决库存问题需要做到：快，准，系统。凡是库存低的模式，也都符合这样的要求。“快”意味着需要提前准备、提前应对如气候因素、市场因素，物流配送环节也需要更快更及时，上货波段要更频繁，数据传递要更快，最好是实时上传。“准”意味着对气候变化的预测，下单备料，配送的时间、数量、地点，以及陈列更换和后仓管理要准确。“系统”是指设计—陈列—组货一体化,设计—组货—销售—品牌一体化以及天气—物流—陈列一体化，数据收集—传递—分析—共享实时化。
　　
　　在企业现实的运行中，信息流、物流之间协同较慢是个常态，物流和信息流迟滞往往又没有较好的考核机制进行跟踪管理，从而使企业效率降低。这是结构性问题，而阿米巴经营的绩效考核系统正有效弥补这个缺陷，物流和信息进行完美对接，把人的主动性焕发出来，全身心投入工作当中去，这样的激励考核机制，使得物流与信息流紧密联合在一起。
　　
　　在阿米巴组织架构当中，明确分工，责任到部门，有效遏制无序化库存。制造部门完成生产之后把产品交付给销售部门，所有剩余的库存的归销售所管，归于他们部门的成本支出上，这样的话，销售部门就会最大限度减低库存，严格按照市场的风险来进行准确的分析，预测销售数量和价格的趋势，合理地向公司制造部门下订单。如果因为销售部门的销售预测和定价预测出现偏差，使得库存积压过多，那么由销售部门做最终处理。
　　
　　未来，本土化服装品牌还有很长的路要走，应关注的是如何使其生产模式能够快速、敏捷应对市场变化。阿米巴经营正以一种回归式姿态，回归到经营原点。以零库存、高收益、贴近市场为经营原则，为本土化运动企业提供高效运转的经营模式，摆脱库存积压的“噩梦”，轻松为下一步谋划布局。

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