【管理类】
【人物】
贾国龙，西贝餐饮创始人，1967年出生在内蒙古自治区。1988年创业至今一直从事餐饮事业，现任中国烹饪协会副会长、中国连锁经营协会副会长。所创立的西贝餐饮拥有“西贝莜面村”、“九十九顶毡房”、“西贝海鲜” 、“腾格里塔拉” 等品牌、目前有200多家餐饮连锁门店，2017年入选湖畔大学第二期学员。
【摘要】
西贝是最近几年非常受欢迎的一家餐饮公司。它也是海底捞之后，餐饮行业最受追捧的公司。
海底捞今年9月在香港公开上市，尽管市场大环境并不好，市值也接近1000亿港币。
贾国龙不想上市，表面上看，理由跟其他所有不选择上市的创始人一样：要拥有对公司的绝对控制力，不想被资本市场和财务报表束缚。不过，拒绝上市背后，其实跟西贝看待人才和激励人才的态度方法有关，另外在产品特色和外卖，我们看看西贝是怎么做的？
【关键词】
西贝里程碑
1988年，贾国龙开始进军餐饮，开过咖啡厅、酒吧、西餐厅，后又根据市场需求做起了中餐馆。
1989年5月，贾国龙将姓氏一拆，西贝餐馆正式登陆农畜产品基地一条街，主打河套小吃。
1996年，二十多岁的贾国龙经历了创业以来的第一个小高潮，年入百万。
1997年，贾国龙在深圳经营海鲜酒楼，9个月亏了100多万元后撤出。
1999年，走上北漂之路，贾国龙承包了北京金翠宫海鲜大酒楼，4个月下来再次亏损100多万。
1999年底，放弃海鲜。开始经营西贝莜面村，专卖蒙古菜。到2003年，陆续建成六里桥店、颐和园店、亚运村店、亦庄店、回龙观店等五家莜面村，在北京的营业额达到1亿元。
2004年底，西贝莜面村的营业额已经突破1个亿。
2005年，贾国龙又开发出五谷杂粮等3大系列，并相继开了回龙观店、颐和园店等5家西贝直营店。
2006年，定位西北民间菜，最好90％的原料来自西北乡野与草原”。
2010年，贾国龙开始为西贝餐饮寻找品牌定位，四年时间花费几千万换了四次招牌——从最初的“西贝莜面村”，到“西贝西北民间菜”和“西贝西北菜”，再到第三版“西贝烹羊专家”，最后又回到了“西贝莜面村”。贾国龙觉得花千万能弄清自己是谁就没白折腾。
2010年6月开始，贾国龙就把西贝装修成窑洞包间，每个包间配有厨房和服务员，“让西北乡土气息充满每个窑洞”。
同时，在河套草原，有3000多户牧民给西贝养羊，1万多农户提供莜面，另外还有1万多农户提供杂粮。
2011年，西贝筱面村的17家门店，每家店门口都排上了500多米的长队，光等号就需要个把小时，全年营业达到8个亿，净利润超过1.2亿。
精耕细作，西贝莜面村一炮而红，赢得无数人青睐。
2013年，开始做减法，首先是店面小而美，将每家店控制在300到600平米之间。装修风格全统一“散台，中央厨房，红台布配白餐具”。
此时，莜面村已经在全国拥有60多家分店，营业额超过16个亿。
2014年，贾国龙引进了张家传承百年的空心挂面，西贝筱面村销售额一举突破19亿，贾国龙也顺理成章当上了西北菜的龙头老大。
2017年，北京三里屯第一家专门外卖店开始营业。
【智库观点】
西贝现在全国开了200多家连锁店，贾国龙还跑到联合国秀了一把，把《舌尖上的中国》的名人签为代言人。于是，跟王健林一样，他给自己定了一个小目标：开店10万+！
用30年时间，将内蒙一家小吃店发展成为拥有200多家连锁店、年营业额35亿的餐饮帝国。人才的启用和激励是西北成功很大的关键，同时在产品上有自己的特点，以及在互联网上外卖门店的创新。
西贝的看人才、培育人才。
在2012年5月时，当贾国龙看到舌尖上的中国，有一个黄馍馍非常适合西贝，第二天，他就开上车直奔陕西绥德老黄家，开口就是30万年薪，差点没让老黄叫来警察。就这样，当年7月就推出了黄馍馍“3元一个”，仅2012年全年，贾国龙就卖了1000万个黄馍馍。
从传菜员到服务经理，从小学徒到分部的凉菜导师、店长，在西贝工作十一、十二年的员工比比皆是。1989年，老郑原在农畜产品基地看大门，此后在西贝干了整整18年，除了媳妇生孩子那一年，他就没离开过，“想晋升，就得好好干”。
这里面就涉及到人才培养和人才激励的问题。
在人才培养上，贾国龙说，如果要上市，上市公司往往会把费用利润化。举个简单例子，团建吃顿饭花掉1万块，不花掉就是利润，如果公司是10倍市盈率，那么就是10万块的市值被“吃”掉了。但是，要想培养人，费用就必不可少。
有次西贝季度会后，西贝组织近千位店长和厨师长包场看舞台秀《舞马》，一张票就是上千块。贾国龙说，这样做，“不是跟钱有仇”，而是“西贝的使命是创造喜悦人生，要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活方式，首先我们自己要过美好生活，自己不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”
在人才激励问题上，贾国龙曾和高管们讨论过一个问题：对西贝的发展而言，是人的贡献更大，还是资本的贡献更大。结论是人的作用更大。原因是，“资本、设备乃至食材都好复制，最难复制的是人，一个个动力十足、训练有素的操心小老板和一线员工。”
因此，在分配企业发展所得的红利时，就要更倾向于人，而不是资本。
用西贝的话说，要玩奋斗者的游戏，而不是资本的游戏。奋斗者靠劳动获取回报，“食利者”靠投资获得回报，因为他们可以通过一次入股，来永远获得分红。贾国龙把自己称为是公司最大的“食利者”，“虽然我付出很多，但我得到的回报和付出真的匹配吗？觉醒了，就要带头把钱分出去。”
在西贝的创业合伙人制度下，每家分店、分部都会占40%的股份，总部占60%的股份。贾国龙夫妇是总部的绝对大股东，他们承诺每年拿出自己50%以上的分红做奖金，分给团队。同时，贾国龙还给其他高管立下规矩：年收入超过1000万的部分，要拿出50%激励团队成员。
贾国龙定下了一条领导力原则叫“要想好，大让小”。这句话指的是，“跟下边人算账，压在中线上的利，给你；压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”因此，在分配利益时，永远要倾向于一线；而在承担损失时，永远是级别高的要主动承担，这个其实就是以身作则。
当然，只有激励也不够，用贾国龙的话说，“人性都是求舒服，我也是。但人性还有另一面，就是争强好胜，想赢怕输，打麻将是，工作也是。”因此，贾国龙把“比赛”打造成西贝管理的底层逻辑。在他看来，人在比赛中的状态最好，精神最集中，自我驱动力最强，也最高效。比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判，有能量场。
西贝把赛场作为自己的绩效考核体系。这一套绩效考核体系，不是简单的上级评价，从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，都要参与进来，跟同一家店的其他员工以及全国各地其他门店的员工比赛竞争。
2014年，贾国龙更投资了1000余万元，建立餐饮职业技术学校，他还经常派青年厨师去外地学习、实践，工资照发。
西贝的产品特点
特点一：不追求产品的更好
这里强调的是“特色“，这个产品到底和我自身的一个属性，大家讲到了西贝莜面，讲到这个属性是否和它紧密一致？这个特色实际上是餐饮立足的一个重要的法宝，实际上特色就是一招鲜吃遍天，也是绝大部分商业模式立足的基础。一家餐馆如果没有特色，那么能不能运营下去都有问题。
特点二：不追求多品类
西贝莜面里面有很多故事，比如挂面，糕点，菜品设计等，是唯一的。这种唯一性所带来的价值，给顾客的体验就非常好。如果不能够做到唯一性，你就必须在产品服务方面下很多文章，有了唯一性以后，天下独一份，你要想吃这一口，只能到我这儿来。
特点三：坚持的地域特色
很多餐饮，打造鲁菜、冀菜、川菜，全都有，最后可能沦为家常菜，特色乏味。一家店一定要有自己的地域特色，比如今天看到的云南菜、贵州菜等等，不要想着服务所有的客户，只需要服务对这一个地域特色感兴趣的人，坚定不移地执行就好。
第一家外卖专门店
2017年11月，西贝在北京三里屯工体这成立了第一家外卖专门店，为什么要做纯外卖店？
2017下半年，西贝在饿了么外卖营业额翻了15倍，原来一个月100万营收，到一个月1500万，半年整体外卖营业额已经突破4亿。部分门店的外卖占比到了40%，以双井店为例，每日外卖订单超过700单，外卖流水已经达到了每月150万元。
再想突破这个瓶颈怎么办？只能将外卖分离出来，做一个外卖专门店。
事实上，寄生于堂食店里的外卖业务一定会受到堂食的限制：比如做大部分餐饮老板都头疼的“外卖、堂食打架”、“效率天花板明显”等问题。外卖总经理高磊认为，早在几年前，必胜客就给出了答案：“把外卖单独分割出来开店，做出个‘必胜宅急送’。”
这个纯外卖店有什么不同？
店面分为上下两层，一层是收银台和出餐窗口，二层除了厨房设施外，还预留了有一圈座椅的就餐区。这里的厨房以外卖订单为主，用餐空间主要是为自提顾客和外卖员提供方便。
同时该店的SKU从西贝日常的80+减少到36个，除涵盖酸菜炒莜面、西贝面筋、莜面鱼鱼汤、黄馍馍这些西贝特色经典菜品外，还增加了现烤牛肉干和健康杂粮礼盒等新品，删减了大部分现做的正餐产品，但增加了3款适合一人食的特价套餐，保留的产品是西贝销量榜上的头部产品，“舍弃了外卖点击率比较低的产品，”而新增的套餐，则是“针对中午用餐的客户，他们需求量比较多，套餐比较合适。”
这也符合贾国龙关于外卖与零售化的观点：零售和外卖最终会融合，餐饮有零售属性，零售也有餐饮属性。像711现在有40%的餐饮，而餐饮也有外卖、外带。它们可能最终融合为全零售。
外卖被成为很多人形容为 “与传统餐饮不同的另外一套逻辑”，但最终一定会慢慢融入母体“餐饮”，又回归到品牌、组织力这些规则中。而品牌和组织力其实是任何企业发展必须面对的深水区。
外卖的三个核心点是：产品、效率、体验。正是对应到品牌、管理、运营效率、组织力、企业文化的要求。
最后，在贾国龙看来，西贝的产品，不是西贝的菜品，而是西贝的员工。
【GMEGA】
西贝的创始人贾国龙却说：“西贝不会上市，而且，是永远。“
