生物学家研究发现，在成群的蚂蚁中，并非所有蚂蚁都是勤劳、能干的。大部分蚂蚁都在勤快地寻找、搬运食物，少数蚂蚁却无所事事、东张西望，他们将这部分蚂蚁称为“懒蚂蚁”。当蚁群周围的食物来源断绝后，那些平时勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”则带领蚁群转移到早已发现的新的食物来源附近。
正是因为在蚁群中有“懒蚂蚁”的存在，才能在蚁群遇到危险和困境时顺利地解决问题，因为它们肩负着寻找食源、应对危险、组织分工等艰巨的任务，这是“懒蚂蚁”在蚁群中存在的价值。
同样，在一个开发团队中，更需要“懒蚂蚁”式的实践领导力。有思考力的人才会选择打破常规，走得更长远。在产品开发中，传统开发模式像流水线作业，整个流程被框进各式各样的规章条款内，各部门机械地领取任务、完成任务。部门内部闭门造车，部门之间隔着一堵隐形的“墙”，个体的天性受到压制等各种弊端逐渐浮现。
这时，勤于思考如何进行创新决策、谋划、组织的“懒蚂蚁”就要带领团队在开发过程中寻求新的方式、途径。野中郁次郎在论文《新新产品开发游戏》中就提到，团队要回顾、总结之前的经验教训，对开发环节进行调整。在产品开发过程中，不仅需要要求产品的高质量、低成本，还要重视开发过程中的速度和灵活化。
该论文中首次提到将 Scrum框架应用于产品开发。他们指出：传统的“接力式”的开发模式已经不能满足快速灵活的市场需求，而整体或“橄榄球式”的方法，即团队作为一个整体在内部传球并保持前进，也许可以更好地应对当前激烈的市场竞争。
这一“橄榄球方法”的灵感源于橄榄球比赛。在橄榄球比赛中， Scrum代表“争球”。比赛中队员间肢体的语言、无声的交流、临场的应变等球类竞技动作反馈到产品开发中，产生“橄榄球”式方法，让团队成员实现同步交流。基于此，产品开发方式由线性方法转向集成方法，这种转变刺激团队内部各层次间的交叉学习、交流以及思维发散。
橄榄球整体论方法分为六个阶段：
1.內建不稳定性：
对一个研发团队而言，团队最高管理层向团队传达一个较为广泛的目标，或者总体的战略方向，以此为起始点启动开发过程；对于整个部门甚至公司而言，“懒蚂蚁”式协调者在团队实践过程中不断进行前进路线以及方式的判断、优化，及时遏制错误苗头，引领到正确方向。
2.自组织项目团队：
自组织团队有三种状态：自治、自我超越以及异花授粉。
来自瑞典的全球最大的正版流媒体音乐服务平台 Spotify，它的具体做法是将公司的业务分成若干个小块，其内部将这些小块称为小组，每个小组都“攻守兼顾”。每一个小组独立运行，实现了自治；每个小组都会时常对自己负责的那块产品进行改进迭代以及发布更新版本，实现了自我超越；具有不同职能专业、思维过程和行为模式的成员组成的项目实施新产品开发，实现了异花授粉。
3.重叠开发阶段：
通过多次执行，直至正确。该阶段使个人和整体的关系变得不可分割。
4.多重学习：
“多重”是指跨越多个层面（包括个人、团体、公司），跨越多个职能（包括研发、测试、行政）；“学习”是指边做边学，学习与实践同步进行。
5.微妙的控制：
选择合适的成员；
构建开放的环境；
工程师走出来；
奖惩体系基于绩效；
管理节奏差异；
容忍、预见错误；
鼓励供应商自组织；
6.学习的组织转移：
团队将项目活动所得转化为标准实践，其中所获取的知识在各组织中进行传播。
在这整个过程中，贯穿架构起整个组织的还是那群“懒蚂蚁”。 Scrum框架意在培养团队内每个人“懒蚂蚁”的特性，同时又发扬每只“勤蚂蚁”的工作能力，优化人力资源，使团队中每个人有自己明确的定位，同时又能够共同为团队的发展献计献策。
“橄榄球”方法正是“懒蚂蚁”们针对传统产品开发的不足所提出的调整策略，同时结合“勤蚂蚁”的相互配合、相互依托，既能够让团队配合诞生出无数可能，又能够使团队开发过程成为个体价值迸发的舞台。
