今日的日安卡，想到了上一节中，作者提到了人才的三个方面，价值观，能力，技能。教育一方面从低级向高级传递，从基本的技能，到生存的能力，再到价值观的进化。这三点都是人存在以及区别于其他生物的特性，生活的本身又是什么？

我还想得到一个模糊的答案：技能+能力+价值观的平衡。

如自然进化的过程一样，个人在一个组织中，从制高点来看，有形的，无形的都是在一个进化的过程中。这个过程不会参考组织的兴衰还是组织的变迁，不变的只有变化。但是从组织利益最大化方面，如何让这部机器以及相关的人员都得到进步，有意义的进步，是最高层需要战略思考的。（也就是类似进化理论中的，集体利益最大化，即便某些时候会舍弃个人的利害。）

你必须选择卓越，即便当时可能很难，因为这对所有人都好。

所有人的都将经历成长，从高层级来说，持续不断的提供准确评价的反馈。这个是个痛苦的过程，痛苦是成长的毕竟经历，痛苦是双方的，一方面是严厉的爱，一方面是透明的恨。成长过程，循序重复，同时了解如何做，如何挥舞球杆，又要透明到准确以及平等，同时还要艺术化的处理人，以及 人 与 事 之前的调整，最重要的是，不能向你的底线妥协：追求卓越、极度求真、极度透明

1 要懂得你和你的下属将经历个人成长

        成长的过程，可以说是在不断评估优缺点，修正缺点的过程，每个人都是如此，

    a.认清优缺点后，个人会飞速成长。

        每个人的成长，都经历周围人的认知，参与以及被参与其中。

        “通常是挑战和回报的过程会使个人受益，它会使人更好地认识自我，熟悉更多岗位。当结果出现分野时，那通常是因为人们发现，他们在公司里无法胜任任何岗位。”

    b.培训引导个人发展。

        培训是师傅与学徒式的关系

    c.授人以渔，而不是授人以鱼，即便这意味着会使他们犯些错。

        看着，或者被看着犯错误，比告知后者被告知详细的执行步骤更来的实际。

    d.经验会形成内化的学习，这是书本学习无法替代的。

        行动之后沉淀的习惯或者是能努力，是独自具备的，书本上学习不到的。

2 不断提供反馈

3 准确评价人，不做“好好先生”

        准确的评价，好比是直抒胸臆的点评，有些像是人身攻击。所以重点在于准确。被点评人也要去理解，从准确的角度上。

    a.到最后，准确和善意是一回事。

        看似善意而不够准确对人是有害的，对其他人和机构经常也是如此。

    b.正确运用褒贬。

        做个管理者，需要注意方式，让被点评人，理解你的本意，针对工作本身。

    c.考虑准确度，而非后果。

        经常出现的是，有人被批评时只纠结于它的后果，而不是想想批评是否准确。所以要提供明确的反馈，告诉对方你只是想了解情况是否属实，考虑该怎么办，则是另一回事。

    d.做出准确评价。    

        你对责任人的表现给出评价，不是要看他们是否按你的方式行事，而要确保他们按好的方式行事。

    e.要像从成功中学习一样从失败中学习。

    f.多数人做过的事和他们正在做的事，并不像他们认为的那么重要。

        你必须要确保具体功劳归具体人。否则，你就不知道谁该负责，更糟糕的是，你会错误地相信有些人在不当邀功。

4 严厉的爱既是最难给的，也是最重要的爱（因为它很不受欢迎）

        你给人的最大礼物是获得成功的力量。要给人奋斗机会，而不是给他们所渴求的东西，这会使他们变得更强。要取得成效，你必须清楚、反复地解释其背后的逻辑和关爱。

    a.虽然多数人爱听好话，但准确的批评更加难得。

        最有力度的个人转变来自一个人再也不想经历的错误所造成的痛苦——“跌到谷底”。虽然说表扬人们他们干得好，这点很重要，但更重要的是，要指出他们的缺点，让他们改进。

5 对人的观察不要讳莫如深

        开诚布公地考察他们，目的是想出办法让你和你的员工成就自身，这样才能人岗匹配。

    a.从具体细节中综合判断。

        把大量数据转成准确的图景，很多人在评价别人时并不把对方与具体数据联系起来。

    b.从点数中发掘有用信息。

        对一个人的每项观察都可能会告诉你关于其行为处事的有价值信息，要是能把它们系统地搜集起来，假以时日，在综合考察对一个人的印象时，它们将极有价值。

    c.对某个点数挖掘别太过度。

        记住：一个点就是一个点，它们加起来才有意义。换句话说，任何单一事件可能有很多不同解释，而行为规律才会揭示出根源。要找到规律

    d.采取业绩调查、绩效指标和正式考核等评价工具来记录一个人的所有表现。

        如果没有数据，就很难对业绩进行客观的、不偏不倚的、不带感情色彩的对话，也很难追踪进展。

6 让学习过程变得开放、有成长性和不断重复

        清楚地表达你对一个人的价值观、能力和技能的评价，开诚布公并与之分享；倾听他们和其他人对你描述的反映；制订培训和测试计划；依据你观察到的业绩来重估你的结论。要持续这么做。

    a.绩效指标要清晰公正。

        为帮你建立“永动机”，要有一套清晰的规则、一套清晰的绩效指标，来追踪人们怎样按照这些规则行事，并可把实际结果与用绩效指标公式推断出来的预测结果相对照。

    b.鼓励员工客观反思自己的业绩。

        能从更高层次看待自己，对个人发展和达成目标至关重要，因此，你和你的下属应一起查看他的业绩。

    c.要有全局观。

        在考核某人时，目标是找出规律，把握全局。考核中的评价必须具体，不是关于人应该怎么样，而是关于事实到底是什么样。

    d.对业绩考核要从具体案例开始，找出规律，与被考核人一起探究证据以求取共识。

        考核是持续性，整体以及细节相结合的，不断优化的过程。人都很难发现自己的缺点，需要别人的合理调查，来评定人与事的匹配度。认真做绩效考核，并不断求取共识，就可以找到问题所在。

        最关键的不只是结果，而是如何履行责任。评估的目标是根据某人的特质来判断能否相信他胜任某项工作。在这个基础上你就可以决定该做什么。

    e.评估人时，你可能犯的两个最大错误是：对自己的评估过度自信，无法取得共识。

        如果你坚信某人有某种问题，你有责任确保这是真实存在的，并且被评估者也同意。

    f.达成评估共识不能以等级论。

        评估只有一个方向，即管理者评估被管理者。被管理者通常都不赞同评估，尤其结果比其自评差的时候，因为多数人都把自己想得更好。你的下属要相信你不是他们的敌人，你自己的目标是寻求真相。你努力帮助他们，不会支持他们自欺欺人、持续说谎或逃脱责任。

    g.通过针对错误及其根源的坦诚对话来了解你的员工，也让员工了解你。

        你需要向你的员工清晰传达你的评估结果，不偏不倚地倾听他们的回应，这样你们就可以共同规划他们的培训和职业路径。指出员工的缺点并与他们沟通，是管理者最棘手的事之一。

    h.确保员工做好工作，不必事无巨细进行监督。

        你只需知道他们是什么样的人，并对其工作进行抽查即可。要确保有审计，因为人们往往容易松懈下来.

    i.改变是很难的。

        面对改变时，要扪心自问：我的心态算开放吗？还是有些顽固不化？要直面困难，强迫自己找出困难来自何方，你会发现自己能学到很多

    j.通过发现人的缺点来帮人渡过难关。

        痛苦属于学习和个人成长之痛——明白了真相会让他们未来表现得更好。

        帮别人获得成功你要做两件事：首先，让他们清楚地看到自己的失败，这足以推动他们做出改变；其次，告诉他们，或者改变做事方式，或者在感到势单力薄时要依靠强者。

7 了解人们怎样处事和判断这种处事方式能否取得好结果，这比了解他们做了什么更重要

        “多看挥杆姿势，少看击中与否”,评估员工绩效时最好既看逻辑过程，也看最终结果. 如何评估别人的逻辑，同时提升自己的逻辑性。

    a.如果一个人工作干得不怎么样，要考虑这是由于学习不够，还是能力不足。缺乏经验或训练造成的缺点可以弥补，而能力不足很难弥补。

    b.培训和测试一个业绩不佳的员工时，常见的错误在于，只看其是否掌握所需技能，而不是评估他们的能力。        

        当思考某人为何业绩糟糕时，要以开放心态考虑这是否源于他们的能力不足。

8 如果你跟某人真的就他们的缺点取得共识，这些缺点可能真的存在    

        被评估人必须成为评估过程中的平等参与者是取得共识的结果，为了这个结果，达成客观的共识是主要的原因。

    a.评判员工时，不必达到“没有一丝疑点”的境界。

        理解不可能完美。追求完美会浪费时间，阻碍进展。相反，应该朝着双方都认同、能大致有把握地了解一个人是什么样的人的方向去努力。必要时，花时间加深理解。

    b.用不了一年时间，你就能了解一个人是什么样的人，他们是否适合其岗位。

        时间的消耗以及花费是必须的。优秀的机制可以将时间缩短，效率提高，但不能忽略所付出的精力。

    c.在员工任职期间持续评估。

        随着你对员工的了解加深，将能更准确地评估他们的核心价值观和能力，确保他们的这些方面能与你互补。    

        不过，不要止于首次评估。要不断地问自己，根据现有的了解，是否还愿意招聘他们就任相同岗位。

    d.要像评估应聘者一样严格评估员工。

        如果你认为事实对任何人都是最好的，那就不论是应聘者还是现有员工。这也就是为什么坦率而持续的评估如此重要。

9 培训、保护或辞退员工，不要修复

        培训可提升员工技能，帮助其成长。修复是试图显著改变员工的价值观和/或能力。鉴于价值观和能力很难改变，修复通常不切实际。价值观不适当、能力不足的员工会给机构带来严重损害，他们应被辞退。

        如果你期望员工在近期会比他们过去取得很大进步，你很可能犯了大错。人们的行事习惯很可能继续，因为行为反映了他们是什么样的人。

    a.不要让员工尸位素餐。

        对那些不适合岗位的人来说，把他们留下是很可怕的事，因为这会使他们生活在虚假现实中，阻碍了他们的个人成长。这对团队也不好。绝不要坏了你的规矩，或委屈自己。

    b.准备好“朝你爱的人开枪”。

        这属于那些困难但必要的事。最好的办法是“关爱被你辞退的人”——要考虑周到，并能真正帮到他们

    c.某个人“不适合某个岗位”时，要考虑是否有更适合他的空缺，还是你需要让他们离开公司。

        一旦有人不称职，找出不称职的原因至关重要，并确保那些原因不会影响新岗位。

    d.要慎重对待把不称职的员工换到新岗位。    

        （1）你不应放弃，也许别人胜任这个岗位，留下能进步的人比不能进步的人要好；

        （2）留下来的这些人会继续从事他们不擅长的事，这会产生风险，让真正的角色错配；

        （3）回到他们无法进步的岗位，那个人会感到受限制和不满。留下他们往往是短期决定，但长远来看，这可能是错的。这个决定很难做。你要深入了解这个人，在拍板前仔细权衡成本。

10 换岗是为了人尽其才，有利于整个团队

        在与现任管理者取得共识之前，不应大张旗鼓地招聘。换岗的时机要由现任管理者与相关方沟通后再决定。

    a.换到新岗位前，要让员工“完成职责”。

        但如果太多人频繁换岗，而没有完成他们的职责，造成不连贯、失序和不稳定，对管理者、文化和换岗的人都不好，因为他们推动事情完成的能力还没有得到足够检验。

11 不要降低标准

        在桥水，我们很清楚不能对文化的根基妥协。因此，如果一个人无法在一定时间内达到我们在追求卓越、极度求真、极度透明等方面的高标准，那么就必须离开。即便拥有这非常好的个人的情谊。