每天听本书《西贝的服务员为什么总爱笑》。
关于作者
贾林男，商业作家，正和岛林男工作室创始人。
西贝认为，企业的增长，说到底是员工的成长。
对西贝员工来说，工作不只是一份谋生的手段，更是实现自我成长的途径，他们当然也就“总爱笑”了。
第一点，设定目标。这是指，要帮助员工设定一个合适的工作目标，让他能够从工作中得到持续正向反馈。设定一个好的目标，可以帮助一个员工快速成长。最理想的情况是，让员工承担的责任比他现有的能力高一点点，让他努一把力、跳一跳就能够得着。等他能力成长了，完全胜任了这个工作，再让他承担更大的责任。这样，员工就能一直保持很高的工作热情，也成长得最快。
把一个有能力的员工放在合适的位置上，会爆发出多么惊人的能量。而且，这种个人成长在任何时候都不晚。西贝的13个分部老大和他们下面的支部经理，绝大多数和李凤兰一样，从基层岗位一步步成长起来的。
事实上，那些厉害的分部老大们，当年也都踩过坑，赔过大钱，交了上千万元的“学费”，才走到了今天。犯错本来就是成长的一部分。企业想要员工成长，就要敢于在关键岗位上，给员工试错的机会，有“员工犯错，企业兜底”的气魄。
让员工成长的第一点，设定目标。设定一个好的工作目标，让员工承担的责任比他现有的能力高一点点，这时他成长得最快；同时敢于让员工练手、试错，从错误中学习。
所谓“赋能”，就是要解决这个难题，实现看似相互矛盾的目标：怎么样让员工既能充分发挥主观能动性，又能作为一个整体来协同作战？
为了激励有能力的员工，让他们放手去干，西贝尝试了一种独特的组织模式，叫做创业合伙制，鼓励员工内部创业。具体做法是，贾国龙把手下最厉害的干将派到全国各地，让他们自己开疆拓土、打下市场，成为镇守一方的“分部老大”。创业分部的股权由分部自己持40%，总部持60%。每个创业分部下面，还设置了创业支部，分部和支部经理都有股份，能够获得利润分红。
创业合伙制有点像古代的“分封制”，总部只负责制定战略大方向，各分部老大拥有具体的经营决策权，权力很大。
更危险的是，当时西贝已经进入了发展快车道，每年新开几十家店。如果各分部还是这样各自为政、管理散漫，那快速行驶中的西贝一定会翻车。怎样才能既不伤害分部的积极性，又能统一标准，形成全国一盘棋？关键时刻，贾国龙灵光一现，有了一个重要的制度创新，叫做“西贝赛场”。这是西贝独特的绩效考核体系。
把店里的每个员工都变成了赛场上的球员，需要他们团结一致、高度敬业，才能拿高分。同时，赛场的成绩也实实在在和每个人的利益挂钩。成绩最好的门店不但有高额奖金，还能获得开新店的名额，员工能得到更快的晋升。
如果你只盯结果、不管过程，那很可能达不到你想要的结果。就好比孩子学习不好，你只盯考试成绩是没用的，你需要做的是每天辅导他学习，教会他方法。
西贝赛场的真正落脚点并不在“考”，而是在“帮”，还是围绕着员工成长做文章。赛场的裁判们通过走访全国门店，可以及时发现各家门店管理的薄弱环节和盲点，提出改进意见；看到哪家门店有特别好的管理绝活儿，裁判会记录下来，推广到全国门店，共同学习。
因为裁判员和运动员是不一样的视角。通过当裁判，员工有机会从另一个角度去理解和体会整个业务流程，个人能力会得到极大提升。一句话，当过裁判员的运动员更会比赛。一大批业务骨干从西贝赛场成长了起来。
西贝赛场先是精心设计了管理标准，然后通过比赛的方式，让全员熟悉标准，还要不折不扣地执行标准。
让员工成长的第二点，组织赋能。西贝通过创业合伙制，鼓励有能力的员工内部创业，成为“老板”，进入了发展快车道；同时又通过西贝赛场调动全员积极性，实现了全国门店生产和服务的标准化。
任正非说，把钱分好了，企业管理问题就解决一大半。这一点最好学，也最难学。说它好学，是因为分利机制其实并不复杂，只要把道理想通了，每个老板都能做好。说它难学，是因为这是反人性的，需要老板克制住自己的私心私欲，以企业的长远利益为出发点。
上市和西贝的分利机制冲突了。前面提到过，西贝独有的创业合伙制，每个分部老大持股40%，分部骨干员工和下面的支部经理也都有股份。基金公司的投资人却提出，“根据国际大公司经验，对高管团队的持股激励一般不超过10%”，这一点是贾国龙绝对不能接受的。。
西贝的选择，就是要把利润留给内部员工，留给为企业做出了贡献的奋斗者，而不是外部投资人，所以永远不上市。
贾国龙夫妇是西贝的绝对大股东，他们带头作表率，把自己每年分红的一半以上，拿来给员工发奖金。2017年发了7000万元，2018年发了8000万。有了老板带头做表率，下面的13个分部老大，以及总部高管，也都共同约定：凡是年总收入超过千万元的人，都把实际所得超过1000万元的部分，拿一半出来发奖金，激励自己团队里的骨干成员。
只有承认这一点，包括他自己在内的公司高层，才能把私心私欲控制在合理的范围，才能更好地去激励奋斗在一线的员工。
西贝有一个理念，叫做“先分钱，再赚钱”，在这个过程中倒逼员工成长。如果你非要等到人家能力涨上来了才肯加钱，那就留不住人才。
西贝后来从外部引进了很多高级管理人才，也是用相同的逻辑。只要是贾国龙认准的人，他要多少年薪，贾国龙都是一口答应，绝不讨价还价。为什么？贾国龙说他有个做建筑设计的同学，最烦老板砍价：“60万报价想尽办法抠成50万，结果人家说不定就给你干出20万的活儿，你说傻不傻？”所以说，做企业，千万不能陷入“精算逻辑”。
西贝就把这招拿过来，“巧立名目”地给员工发奖金，这比固定奖金的激励效果要好。
员工在大会上做报告时，没在报告上花心思。报告质量不高，分享就效果不好，达不到学习的目的。怎么办？贾国龙大手一挥：大会开三天，每天拿出25万作为奖金，由现场听众给报告者打分排名，第一名奖金5万！这下，大伙儿就不是为了完成领导摊派的任务，而是自己要去创作一份价值5万元报告，一下子就不一样了。
贾国龙回答说：你给他报300元一天的大路货课程，他当然不爱听；你给他报3000元一天的，一下子就把他镇住，他怎么会不好好学？
在贾国龙眼里，做企业就像是种庄稼，而钱就是肥料；你把肥料给足了，员工和企业自然就能茁壮成长。
好了，以上就是让员工成长的第三点，创造性分利。贾国龙宣布“西贝永远不上市，把利分给奋斗者”；“先分钱，后赚钱”；还用“幼儿园逻辑”和“赛场逻辑”来激励员工成长。
总结一下，西贝激励员工成长的心法。
第一，设定目标。设定一个好的工作目标，让员工承担的责任比他现有的能力高一点点，这时他成长得最快；同时敢于让员工练手、试错，从错误中学习。
第二，组织赋能。西贝通过创业合伙制，鼓励有能力的员工成为“老板”；同时通过西贝赛场调动全员积极性，实现了全国门店生产和服务的标准化。
第三，创造性分利。贾国龙宣布“西贝永远不上市，把利分给奋斗者”；“先分钱，再赚钱”；还用“幼儿园逻辑”和“赛场逻辑”来激励员工成长。
最后，本书作者贾林男也指出，让员工成长的方法很多，但对于一个企业来说，更重要的是老板自己的成长。因为他的认知和能力，就是这家企业的天花板。所以，企业家必须不断拉高自己内心的使命感、危机感和成就欲，真正的“领导力其实不是带着谁走，而是带着你自己走。”这也许才是最难的。
个人感悟：非常值得学习的三点做法。
