9月22号的向组织揩油答疑会上，我问了永澄老师如下问题：

之前的周计划中，你建议我们不要把时间排满。我现在工作中多接了一个项目，导致工作量增加，每天光开会都要两个小时。是否要培养下属，代替我参加一些会议？

永澄老师的回答整理如下：

1.价值思维——思考哪件事情最有价值。如果是低价值的，请外包给其他人，这样边际成本才会降低。尽量去做单位价值高的事情。
 
2.递弱代偿——概念出自王东岳的《物演通论》。递弱是指系统存在度随着代际而递减，越高级的生物在一代代的传递过程中，存在度在不断地减弱。为了反哺存在度，系统只能通过分化，形成更为复杂的系统，这就是代偿。系统的自主行为，导致其强度急剧下降。
放到个人成长里，随着人的能力越来越强，就会去做更多的事情。然而，不见得做得多，平均价值就会多。很可能做得越多，系统越重，最后趋于跑不动的状态。
 
3.关键局部——古代有不少以少胜多、以弱胜强的战役，取胜之道在于将总体上弱于对方的劣势，转化成在关键的局部以多敌少。

 
那么，我的问题就不再是周计划是否要排满？，而是如何让自己做更高价值的事情？因为做正确的事情远比正确地做事情重要。

永澄老师在9月24日~29日的其中四篇日更，专门讨论了真正让自己持续变好的核心——价值思维，来帮助读者澄清以下问题，可称之为价值八问。带着这些问题，我开始38周的回顾。

1.价值思维是什么？
2.价值的基本原理是什么？
3.价值思维的重要性是什么？
4.我有哪些价值以及价值塔模型是什么？
5.价值线定位理论是什么？
6.我要如何管理自己的价值？
7.价值思维和个人成长的关系是什么？
8.如何使用价值思维处理常见问题？

 
第38周的任务完成率为85%（33/39项），计划时间59.5小时，实际价值时间68小时，比上周多4.7小时。时间实际计划比114%，评分7.3分。

一、任务分解

一）事业任务

1.电缆存储事件

本周事业用时39.7小时，其中12.6小时用于判定和分析原电缆存储不良。从上周发现不良，到本周继续推进，我秉持积极寻找真相、但又顾全大局的理念，整个管理层也认同了我的调查报告。

但在这两周调查过程中，我也产生了“从头到尾都是质量部在做事，工程部的支持非常有限”想法，进而向项目兼工程经理数次要求其支持，直到他在项目会议上当场拒绝了我的要求。我仍不甘心，甚至和德国总部叫板起来，直到被要求离开会议室。
 
根据价值思维的基本原理和价值公式：

价值是凝结在个体中无差别时间内的行为积累总和，这个积累可以来自自己也可以来自他人。
个人价值 = ∑（无差别的时间 * 有差别的行为 + 被动积累）。

那么我在处理电缆存储不良事件中，体现出了什么价值？

1）全局视角

从电缆存储到没有温湿度管控的外仓库，到在同样较差环境下的断线，都未按照德国总部要求执行。第一项客观上是因为温度可控的车间其空间有限，但放置到外仓很可能是来自工厂某些高层的要求，而又没有事先和总部沟通过。尽管在Trouble shooting过程中发现电缆本身也存在缺陷，并非完全是受潮所致。但德国就抓住我们存储不当这条，根本不予承认。

第二项断线不当，经调查发现从八个月前因为个别产品工程师在让断线工位补线时，就要求他们在本工位——温湿度不受控——断线，以省去来回搬运木盘工时。从此以后，他们就习惯性地改成了这种简便方法。这件事情，连工程经理都不知情。

所以，从管理层的想法到工程师的执行、以及一线的操作，都没有重视德国总部、同时也是电缆生产方的要求，比较随意地根据眼前场景——仓库空间小、木盘挪动不便等，而采取了捷径思考。而项目兼工程经理，除了总部工程师来工厂转移项目时会参与跟踪样品，其他时间也未关心过具体的执行状况。

结合这三个主要原因——个别高层要求、工程师违规、项目负责人未过问，就导致现在所有的不良材料，都要装配工厂自己吸收的被动局面。进而很可能造成该生产线亏本运行。

在这里感谢我的一位导师，月目标战斗小组的博根，他从更高的维度为我指出问题症结所在：

质量管理人员要把控原则，但也要清楚原则是谁制定的。既然高层都默认不合理的存储方式，捅破了大家都难堪，质量人反而得理但失势了。
在不违背大的质量原则下，让包括管理层在内，都有台阶下。
借此申明：我是个很有质量原则的人，但也是一个知晓游戏规则的人。

所以，这三个原因我从未在会议上、及公司其他场合说起过。我们都是公司高层的棋子。当然，要学会做更加聪明的棋子。

2）资源整合

借着此次调查契机，同时也在试探性地调动更多资源，包括物流、进料、研发、工艺、生产、测试等协作单位。平时他们都是各司其职，只有遇上这种让公司高层都重视起来的事件，才会跨部门合作。而我由此知道了哪些部门、哪些人员是比较配合的，和略有调配难度的、以及轻易不能触碰的。

综上，借由电缆事件的外部被动积累输入，我获得了全局视角和资源整合两项价值能力的提升。再回去看我当初去怼工程经理的做法，就显得格局有些小了。

2.会议任务

每周至少10个小时的会议，如果说只是按部就班地走过程，那就相当于浪费自己以及他人时间。按照鲁迅先生的话讲，无异于谋财害命。根据价值思维，再深入一步，我能为这个组织做些什么，即我的使用价值是什么？

图片来自“永澄老师”公众号

1）直属领导的期待

在每天的晨会上我要报告前一天内部、外部不良。假设上图蓝色小人是我的直属领导，他对我的期待是：全力以赴确保他年度KPI指标达到至少100%完成，甚至超越。这里就有内部缺陷、与外部缺陷这两项指标，共占40%。

现状是我所负责的项目之一，其内部缺陷远高于设定指标，因为有上文提到的原材料存储所致，也有工艺设计缺陷和员工操作问题。那么，他的期待在当下就不完整。我只有成为最右侧那块三角形，才能与他完成契合。

事实上，内部缺陷这项统计很容易造假或者说修正，不像外部缺陷有其他部门参与统计。我也了解到有同事采取一些方法去规避内部缺陷，每天晨会数据就比较好看。但在一家工厂，其工艺设计能力、质量控制能力、人员操作水平等，一般来说是接近平均水平的。不太会出现某个BU的一线工人都是高级工水平，做出来的产品相当完美；而另一个BU却是错误频发、常常返工。如果确实有，那么就让两个BU一线员工互换，看内部操作缺陷是否也跟着变化。

四个月前，我所在部门就有两个工程师因为数据造假，而被书面警告，连牵涉到的主管和经理也被记过。前车之鉴犹在，岂能触碰雷区？因此，必须从系统层面想办法，来破当下的局。

2）公司高层的期待

澄清了直属领导的期待，再来看下领导的领导，即公司高层对我的期待。随着工作时间增加，我也拥有更多的技能：有问题分析能力、效率改进能力、人员培训能力、还有网络硬盘管理能力、羽毛球比赛组织、工厂英语培训技能，就好像下图里的橙色圆圈、黄色半圆、蓝色三角、绿色心形和灰色太阳。这些都是我的价值。

图片来自“永澄老师”公众号

而公司高层希望我在自身岗位上，负起整合检验及包装线、提升检验工位效率、控制公司外部和内部缺陷的职责。至于其他能力带来的价值，目前并不为他们所看重。所以，我在提升效率和质量方面的价值，才是我在这家公司的使用价值。

从整个公司层面的维度理清了自己的使用价值，再来看应该如何在每天晨会上介绍质量情况，以及谈些什么，这才能直击要害。

二）学习任务

每周有四天5点起床，读书+听课，只为了学习如何做出更加高概率正确的判断与决策。经过三个月这种学习生活，我的收获包括但不限于以下：

• 一群好学上进的同侪
• 早睡早起的作息习惯
• 框架式读书方法
• 不断接近大神的心理表征学习法
• 条理清晰、逻辑严密的思考模式

三）家庭任务

女儿开学之后，便增加了陪同她做作业的时间。未曾想到五年级也会三天两头要做到晚上11点。如何提升作业效率，也是接下来要展开思考的，毕竟成为一个优秀的父亲也是我的年度期待之一。

二、和日计划关联

一） 每周蕃茄数

二） 计划外任务

本周计划外任务花费12.3小时，占总价值时间的18%。 用于学习和解决新接手项目的相关任务。