前几天看到知乎上的一篇文章《中国人凭什么要敬业？》从春节时流行的收集五福时的敬业福谈起，说到中国职场人的敬业度问题。作为一名敏锐的HR，我当时就觉得文章写浅了。所以不吐不快，今天来说说员工不敬业这个事儿。
该文章引用到：2013年时，盖洛普调查公司曾经公布了一份“全球员工敬业度调查”——中国人的敬业程度排在全球倒数第7，68%的中国员工没什么工作积极性，基本上每天梦游度日，对工作漠不关心。而仅有6%的中国员工对自己的工作充满热情。最最不敬业的群体，居然是办公室白领。
文章的结论是，中国人工资低（“劳动报酬占GDP比重”30年内一直持续下降），还苦逼的劳动时间挺长，福利与工作环境都不太好，所以“凭什么要敬业呢？”至于怎么改变这个现状，基本没有提。或许作者也没抱什么希望吧。
敬业是什么意思，估计大家都有个基本认知：爱岗忠诚负责任嘛（显然这更加贴近六零、七零后的价值观）。更全面地说，员工的敬业度实际上指的是员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入，他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响。
其实工资低、劳动时间长、福利与工作环境都不太好，可以说，更多地和满意度有关，而与敬业度没有必然联系。当然并不是说，工资低、劳动时间长、福利与工作环境不好，肯定不会影响敬业度，那这是扯淡。只是说，这未必是相关程度最高的几个因素。
从一个资深HR角度，敬业度是酱婶儿：它更多的和“意义感不足”、“领导力低下”、“企业和员工的连接方式太死板”有关。金钱收入呢，是负相关因素，给多了不能保证员工敬业，但如果低了，肯定不敬业，因为时间都用于找工作了。
意义感不足
所谓的岗位意义就是，你做的事情，在你自己看来到底有多少价值？
很多时候你会发现，如果一个人打心眼儿里认可手上所做的事情的意义，他会更加积极地投入这个事情。所以让人们更敬业的一个方法，是让他意识到，他做这件事情的意义和影响。
举个栗子，员工做一个枯燥的报表，每个月都做，还不能错，否则扣奖金。其实他心里恨死这个破事儿了。但实际上，这个报表可能对下游部门的工作影响很大，或者对老板决策有重要参考价值。那么如果员工理解了这件事情的意义，会改变自己的态度和认知，或者至少更认真一些，少错几次。
另一个更有效的提高意义感的方法，是员工参与到事情的决定过程中。因为人们很难拒绝去做自己已经参与建立的事情，或者打破自己参与建立的规则。如果事情只是被上头决定了，传达下来让员工照做，员工很难卖力做好。为什么呢？因为他觉得这和他无关，这是领导决定的。
那么如何才能和他有关呢？就是在大框架、大方向由领导确立的情况下，一些可以由员工自主掌握的事情，就让员工多一些参与感和话语权。现在有一些管理比较先进的企业有类似于“员工评议会”、“臻善圈”（这里表扬一下老东家MTR）这样的机制，让员工不但参与到与自己切身利益相关的讨论，更可以参与到各类企业项目、流程、制度的改进完善中。这让员工有一种共创感和绑定感，绝对有利于提高敬业度。
领导力低下
前些天听一位资深顾问的分享，领导力光定义，据说就200多种。我没做过统计，但我估计各咨询培训机构，肯定从各自擅长的课程角度，进行过N种尝试。我的工作很多时候就是培养具备领导力的中高层管理人员，而这么久下来，我觉得吧，从更朴素的角度，去理解领导力的问题，更容易戳中核心。
首先，领导者他也是一个人，他对自己的定位、职业发展、团队管理甚至家庭关系也有困惑。在我看来，比较清晰的自我认知和生涯规划，是产生领导力的基础，或者叫领导力的元认知。元认知的定义是酱的：元认知是一个人所具有的关于自己思维活动和学习活动的认知和监控。其核心是对认知的认知。元认知实质是描述了人类自我意识在认知、调节上的一种功能，活动对象是认知过程。所以说它核心意义是对认知的认知。
“喂，说人话！”
嗯，其实就是说，一个领导者是否认识到自己并不具备，或者已经具备哪些领导力行为，并且知道如何改进和评估自己。这些并非是领导力课程体系里面的，团队管理和激励、事务管理、时间管理等等。
具备比较清晰的领导力元认知的领导者，通常能够意识到自己的行为对他人、对周边环境、对企业发展造成的影响。他同时也可以推己及人地去理解自己所管辖的下属，他们的能力优势和不足，个人追求和资源，他们对企业能够带来的价值，以及更好地让员工为企业创造价值的方式。有的时候，这是一种作为领导的悟性。核心是领导者不断的自我学习和成长。所谓“屁股决定脑袋”的领导者，由于并不具备这些悟性和领导力，往往会招致团队的不满、怠工、不敬业。
当然，从国内的现状看，虽然具备这些能力的领导者，在所有领导者当中的比例不高，但是我倾向于认为，年轻人的很多自我成长的行动，有助于他在不远的未来，成为一个具备领导力的专业人士或管理者。虽然我们不指望那些四、五十岁领导力不足的管理人员来提升自我，但我们每一个人，都是未来潜在的领导者。问问自己，我能不能带动他人更加敬业，创造更多的价值，成就更好的企业呢？为了这样的目标，我还需要学习些什么，实践些什么呢？
企业和员工的连接方式太死板
近来两个事情让我脑洞开得比较大，一是看到《联盟》这本书里，提到的企业和员工的新型互动方式：雇主和员工之间相互信任、相互投资、共同受益的新型雇佣关系。二是被多次提到的斜杠青年、多重职业。
在互联网时代各种各样的压力下，企业和员工的忠诚度变得越来越低，与其说员工忠诚于某个企业，不如说是忠诚于自己的职业/专业。有人可能会说，企业希望员工忠诚，和员工为了获得个人职业道路上更大的发展不断跳槽，是不是一对必然的矛盾冲突呢？你看人家《联盟》作者，也就是Linkedin领英的创始人之一霍夫曼给出的方案。
《联盟》将任期制分为三类任期，分别是：轮转期、转变期和基础期。
轮转期，就是刚毕业没几年的年轻人。企业可以为这类员工设计标准化的培训和轮岗，让年轻员工充分理解企业各个部门的职责和它们的互动方式，进而理解企业的运营模式、商业模式、行业情况等。在这个过程中，年轻员工的基本职场素质，也应该被同步培养出来。
转变期，就是工作三、五年以后，一直到30多岁的职场人，大家具备了自己专业的一定技能和管理水平，需要更多的挑战和眼界的提升。这里要注意的是，绩效考核的方式和劳动合同的签订，其实是需要更为灵活的。绩效考核的时长是以完成挑战性目标的时间长度来规定，且是企业和员工共同制定的，比如“改善XXX生产流程”“提高客户满意度XXX”作为主要挑战，双方商议1.5年完成，企业尽自己所能提供给该员工达成该目标需要的所有资源和支持。合同的签订也按照目标达成来计算。当然关于这点，你们会说，这不符合国情。我觉得合同的签订可以按照咱们国内的做法，但是绩效考核周期和目标设置，可以参考这个做法。
基础期，这个是比较好玩儿的地方。虽然现在年轻一代普遍认为，让我在一个企业内一直干到退休，那不是杀了我么。但是确实有一些人，他就想一直干到退休，而你不让他干到退休，才是杀了他。这个群体包括两方面的人群，第一是高管层，通常与企业创始人有深厚的情谊，或者强大的信任，自己在企业内获得的物质收益和精神收益都不错，所以一般不会选择离开，这类人常见的年龄段在40岁以上，有名有利有地位。还有另一个特征显著的人群，是那些享受安逸，没什么职业追求/能力，在企业内的基层员工，通常跟随企业时间较长，收入尚可，多见于公务员、事业单位、国企等。这类人的作用如果能够好好开发，对于企业的发展，其实也有极大的帮助。因为反正他不会离职，所以企业就像他自己家，加以适当引导，他更愿意说实话。
再说这个多重职业、斜杠青年的事儿。最近好多人探讨眼前的苟且，还有诗和远方。我觉得这点，应该向吴晓波学习。具体参加他的书，我就不啰嗦了。但是更靠谱，充满现代感的说法是，我们都有提高多方面能力，进而让能力变现的动机，以使自己生活得更有意义，并且赚更多钱，最好有朝一日能具备看老板不爽，就把他炒掉的底气。无可厚非对吧？这个时代，就是这么任性而美好！
福特关于流水线劳动力有个很有名的说法，本来我要雇佣一双手，却来了一个人（对，人有喜怒哀乐，有各种需求，哎呀真烦）。现在我把它引申一下，每个企业都可以选择，你是雇佣一双手（代指这个人的专业能力），还是雇佣一个人。如果你只是雇佣一双手，你就不会看见这个人其他方面的特长、能力、资源，这不是很可惜吗？通常一个人不会只具备一个方面的专业能力，所以企业可以考虑的是，发掘员工多方面的才能、资源，合理地设计工作岗位职责和绩效，让员工发挥自己的能力，为企业做更多新的尝试、有意义的联接。比如，谁规定HR不能懂设计，画不了视觉引导图呢~
职业生涯规划师通常会跟客户说，不要指望你的公司会满足你所有的职业价值需要（嗯，当然不只是钱）。但是，如果企业逐渐发展到，能够满足更多人的更多价值需要，那么企业自身的发展可能会让人惊喜，同时员工离职的可能，也就越来越低了。
很多人梦想中的工作方式，莫过于做一个有劳动合同/联盟协议的自由职业者。
从一个资深HR/生涯规划师的角度，敬业与否，其实真的跟钱没有多大关系。有时候我甚至在想，如果企业改善一些管理环节、领导力环节，释放员工更多的工作热情和自我实现的动力，整个中国的生产力，可能都会有一个明显的提升。
我对这一切，充满了期待。也要求自己，能够以贡献者和观察者的姿势，参与其中。
刘言苏语（Liuyansuyu）
资深HR/职业生涯规划师
做一个温暖的思考者
