后来有幸接触到拉姆.查兰的《领导梯队》，我才意识到2009-2010年，我开始从管理他人走向了管理经理人员这个阶段，这个阶段我分了两个部分走，一个是在他们的储备阶段，发掘期，一个是在他们成为经理人员之后，陪伴期。

2009年我开始培养管理者，2010年提拔了他们。为了避免他们再走一次我的管理转型虐心之路，2009年作为储备管理人员时，发掘期我有意识地开始训练他们的一些能力，比如：

招聘面试能力，我在招募任何一个新员工的时候，都会让他们一起参与，最开始是我面试他们看，送走候选人之后，再一起复盘：

“为什么问这个问题，想看候选人的什么特质？”

“这个部分有疑惑，可以如何往下追问？”

.......

慢慢地就转为他们主面，我来观察，根据他们的面试过程，做分析点评和复盘，帮助他们理解和掌握面试技能。

会议管理能力，很多会议安排他们主持，让他们尝试，也辅导他们学会：

如何设定会议目标，

会前要做哪些准备，

会议中如何带动团队成员的参与，

销售数据怎么看，怎么分析，怎么使用

会议中适合使用哪些语言，哪些语言少用？

......

也是我做他们看，他们做我看，然后共同复盘，共同成长。

员工带教能力，“至少辅导两位新人转正”，是他们成为管理者的硬考核，被列入了绩效考核，如果这条没有达标，没有提升的可能性。

除了常规管理能力之外，还会要求他们复盘自己的销售技能，整理成培训资料，在团队内部分享，帮助他们先看到，自己到底在哪些方面做得好，才得以成为Top。首先确保看见，然后再学会把这些能力复制给团队成员。

因为有了前期相当于实习管理的过程，他们提升之后，并不像我当初成为管理者那么茫然无措了，可以比较有章法地推进管理和带教工作，成长为优秀的新经理人。2010年团队能够实现212%的完成率，离不开他们两位的优秀表现。

而我也在管理的职场生涯上，实现了从管理他人到管理经理人员的转型，这一步跨上去了，而且还算小有成绩。

这一步转型的区别在哪里呢？

管理销售，更像师傅带徒弟，真的是很多自身的销售经验，手把手地交给团队 的同事们。这个时候，我觉得自己还是大销售，见客户的频率和密度还是很高的，通过客户现场的实践和言传身教，来带动团队成员拿下一个又一个单子，通过这种在岗实践和培训，让学员看得见也学得会。这期间大客户管理至少占了50%的时间，员工销售过程管理和辅导占了另外的50%。这过程中涉及员工思维和员工能力比较多，员工治理的部分还是很少的。

管理经理，自己则更像教练，很明显时间留在公司内部多了，要通过辅导经理，来实现帮助一线员工的诉求。了解员工和员工手上的客户，很多时候有点二传手了，这个周会、月度会议、季度会议这样的管理平台，收集、获取和分析一线信息就变得非常重要。要考虑，会议怎么开更有效，用什么样的报表收集大家的日常工作资料，既不用增加大家太多的工作时间，又可以帮助自己有效管理团队，这个阶段，会议是一个非常重要的管理手段。

其次是保持和经理高频的沟通，而且必须有节奏，避免漫无目的地沟通。包括员工、客户，经理情况的了解和分析等等，形成常规的定期沟通机制。定期非常非常重要，业务负责人，很容易因为压力，放弃常规管理，等发现问题的时候，已经是个大窟窿了。管理经理和管理销售其实是一样的，管理常规很重要很重要，面对新任管理者，我至少坚持每周面对面沟通一次，雷打不动，因为这个阶段，在培养他们，他们的一举一动，甚至是任何的思想变化，都非常关键。

再者是做一个好的观察者和辅导者，定期旁听他们的团队会议，也定期旁听他们的员工面谈、陪同他们一起见客户。这个过程我持续了很多年，旁听为主，偶尔会直接介入，但因为对他们而言，每一次挑战都是一次练兵。可能同一事件他们处理需要2小时，我处理仅需要20分钟，但这种机会训练对他们太重要了，所以我必须忍住不直接下场，而是退后观察他们处理，然后协助他们复盘。这个时候既能看到他们自己做得特别棒的地方，毕竟他们自身也很优秀，也是一种教学相长，对我也是一种输入，又能看到他们需要提升的地方，给他们以指导。

两位管理者的成长，既是他们职业生涯的突破和发展，也使我在管理上又前进了一步，更是让一群前赴后继的优秀销售，看到了团队未来的成长空间，这绝对是一举多得共赢的局面。