不能真正解决问题的开会都是耍流氓

人的一生都在被各种会议包围:

上学的时候有班会,每周一学校要开大会;
上班的时候有例会,几乎每天都有头脑风暴会,还有随时可能发生的电话会;
回到家有时候还得被“领导”揪着耳朵“开小会”。

而在工作中,大部分的人不是在会议室,就是在赶去会议室的路上。可是,我们真的需要开那么多会吗?到底开会是为了什么呢?

其实开会的目的很简单:

解决问题!

开会本身并不是目的,当然也不排除有人把这个当成目的了,不然哪有那么多无聊的例会签到呢?之所以召集那么多相关的人员聚在一起,讨论相关的话题,是为了找出问题所在,分析它,并能在此基础上寻找到解决问题的最佳途径。

但是我们经常会在会场上看到什么情况呢?

一,上面讲着话,底下唠八卦

我们经常会发现,小领导在黑板前挥舞身体,大谈战略,一席理论滔滔不绝,不远处的两姑娘却在捂嘴交谈,说这领导又跟谁那个什么了……

二,经过激烈的讨论后,领导一拍脑门就那么定了

也许你会经常碰见这样的领导,一开会先简单地说明存在的问题,紧接着就讲述了自己对这个问题的解决方案,然后就让大家讨论提提看法,经过紧张激烈的讨论后,领导一一回绝了意见,说就按我刚才说的去做吧。

三,开会时间长到离谱,开会成为经济产业

2小时候的会议基本算正常,4个小时的会议也不奇怪,项目忙起来,一直在开会也不是不可能,更有甚者,专门挑了时间把全组人拉到丽江啊,大理啊,开他个3、4天的会。到底解决问题了没有?不知道。不过,每个人回来都买了好多纪念品。

四,开始在讨论问题a,最后却把问题b、c、d、e……都讨论了一遍

总经理召集开会,讨论公司业绩下滑的问题,各个部门的经理各抒己见,产品部门认为成本过高,这可能牵扯到采购部门的问题;财务部门认为需要和工会谈判,这可能牵扯到人事部门的问题;市场部门认为人手不够,要多增加人手促进销售……结果销售的问题没有解决,却把各个部门的问题重新提及,讨论陷入僵局。

为什么会出现这样的情况呢?其实,这还有一个最根本的问题:

我们不会开会,不知道怎么通过开会解决问题

每个人都有自己的思考习惯和逻辑办法,在集体思想碰撞中,往往当有人想出一个好主意时,我们不是在其基础上研究更好的想法,而是指出其中的缺陷。到最后,我们都不清楚集体的讨论能产生什么良好的结果,而且常常会跑题。更多人聚在一起时,杂乱无章的思考得到的结果完全是无法预测的。任何会议都可能演变成为闲聊。

那怎么才是正确的开会方式呢?

这需要一"针"一"线"

针:是指要有一个把控全局的关键人
线:是要掌握一个系统性思考框架

自己手写的丑版“系统性思考框架”,来源于《横向领导力》一书

总结起来是分成四步走:

  1. 收集数据,不放走任何一个可能性,找出三个主要的立场
  2. 分析问题的深层次原因
  3. 在此基础上确定总体上需要做什么策略,并进行头脑风暴
  4. 确定下一步怎么做,行动要具备具体的4W1H

我们还说回上面所举出的“销售下滑”例子。

总经理其实就相当于“针”这个角色,他需要把控整个会议方向:为销售额急剧下滑找出原因并能讨论出具体计划,逐步解决这个问题。

一,收集数据

各个部门的经理需要尽可能多维度思考,讲出自己认为可能导致销售下滑的原因。而此时,任何人,包括总经理自己,都不能对每个人的陈述做评价,因为这可能会导致一场无休止的骂战。一旦偏题,总经理应当实时阻止。

二,分析问题的深层次原因

产品经理认为问题出现在成本上面,但是有哪些数据可以证明成本是过高了呢?成本如果下降真的能提升销售额吗?……
市场部门认为营销人员的人手不够,那么现在每个营销人员的销售情况是怎么样呢?他们的工作都饱和了吗?营销人员本身的技能是否存在问题?如果增加人手能够提供多少的销售额,而产生的利润是否负担的起相应增加的人员成本?……
这个阶段的分析至关重要,但是同时要注意,分析的过程不是辩论,不能针对对方的缺陷发起攻击,而是要发现本身这样的问题是否存在,以及对整体业绩的影响。

三,在此基础上确定总体上需要做什么策略

确定怎样的策略才能促进销售额?针对这样的问题,需要各个部门进行头脑风暴,需要产生一些备选方案,这些方案可能有影响,可能没有影响,这就需要进一步的评估和决策。互联网行业有个名词叫“A/B测试”差不多也是这样的过程。

四,确定下一步怎么做,行动要具备具体的4W1H

为了完成针对备选方案进行评估决策的目的,需要再更进一步拆分出来一个个小目标,再头脑风暴产生备选方案,针对备选方案进行评估和决策,直至可以拆分出具体的下一步行动。

这样进行系统性思考地开会,才是真正解决问题的方式,对得起所有人的付出,不然就是浪费大家的时间了。

还有,想想看,你家“领导”在给你“开小会”的时候,你就该知道怎么处理了吧?(偷笑~~~)

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