第五条
销售最大化、经费最小化
利润无强化、量入为出，利润随之而来
“京瓷”，开始运行时，我没有经营及知识，对企业会计一窍不通，只能请外援公司派来的财务科长协助会计事务。一到月底，我就抓住他问，“这个月怎么样？”他夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛。我忍不住说：“如果销售减去经营，剩余就是利润的话，那么，只要把销售额增到最大，把经费压缩到最小，不就行了吗？”
估计那位科长当时吃了一惊。从那时起，我就把“销售最大、经费最小”，当作经营的大原则。虽然是一条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则，“京瓷”就可以成为高收益体制的优秀企业。
大家都认为销售增加，经费随之增加。但是不对。超越“销售增，经费也增”这一错误的常识，为做到“销售最大化、经费最小化”开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。
举例来说，假定现在的销售为100，为此需要现在人员及设备，那么订单增至150，按常理，人员、设备也要增加50%才能应付生产。但是，做这样简单的加法，绝对不行。订单增至150，通过提高效率，本来要增加5成人员，压到只增加2～3成，这样来实现高收益。订单增加、销售扩大，公司处于发展期，正是搞合理化建设、提高效率、变成高收益企业千载难逢的机会，可是大多数经营者却在企业景气时放松管理，坐失良机。
“订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险，一旦订单减少，销售降低，经费负担加重，立即一落而成亏本企业。实施“销售最大、经费最小”原则，必须建立一个系统，使每个部门、每月的经费明细一目了然。为此，“京瓷”开张不久，就引入了所谓的“阿米巴经营”的管理系统。
同一般财务会计不同，这是经营者为便于经营而应用的一种管理会计手法，“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团，“京瓷”现有1000多个这样的小集团，构成一个经营系统。
所谓“阿米巴经营”，就是计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲，就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩余金额除以月总工时所得的数字，作为经费指标，我们称之为“每小时核算制度”。
“京瓷”就依据“每小时核算制度”，月末结算，次月初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“，每小时核算表”，哪个部门收益如何，有关情况一目了然。
另外，为将经费科目细分，比一般会计科目分得更细，构成所谓实践性经费科目。比如不用光热费这个大科目，而是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。
这样做，从事实际工作的员工就能理解，并可采取具体行动来消减经费。看了细分后的核算表，“啊，这个月电费花多了。”现场负责人就能清楚理解经费增减原因，便于切实改进。
在日本常有“中小企业像脓包，变大便破碎”之类的挖苦话。说到底，就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。
公司尚小时姑且不谈，变大后仍做笼统帐，那任何人都弄不清楚经营实态。当然一般的会计处理总要做，但不起实际作用，因为经营者从中看不清经营实况，无法及时采取有效措施，企业效益自然上不去。
京瓷自创业以来，除了今年的雷曼冲击后一段时间之外，利润率基本上保持在两位数，有些年份利润率甚至超过40%。
构建如此高效益的企业体质，原因不仅在于“京瓷”拥有其他公司无法效仿的独创技术，开发了高附加值的产品，我认为，最大原因就在于忠实贯彻了“销售最大、经费最小”的经营原则，构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运行。
