我曾经用三个月作死了一个团队，在那之后的一个月里，我沉浸在挫败感里走不出来。等冷静下来之后，我重新梳理了这段经历，下面是我的反思。
对一个从未带过团队的新手管理者来说，细节问题特别多，这里不一一赘述，只挑重点的几个说下。
一、让专业的人做专业的事。
对于短小精悍的小团队，其团队成员必须是人人独当一面的，甚至需要一人多面手。这个道理大家应该都懂得。但是实际操作的时候并没有这么理性化。
因为团队各个岗位对人才的要求颇高，一直没有招到合适的人。拖了一个月，于是只好降低标准，依然没有招到人。于是标准再降，招几个应届毕业生，自己培训了再用吧。果然，想法一变，马上就招到人了。
后来，事实证明，我这个想法是很幼稚的。
对于一个小团队来说，最重要的就是找到对的人。人不对，后面的工作就很难进行。
二，目标一致很重要。
你的团队成员为什么要跟着你干？是你的big idea吸引了他共谋大业？还是你的工作环境，薪资待遇特别吸引人？你又用什么方式把你的目标与他们的目标捆绑在一起，实现共赢？
很多团队都死于成员之间的目标不一致，在角力中互相消耗。你在思考如何谋生存，求发展，他却在考虑工资能不能发的下来，要不要跳槽。
正如后来走掉的一个成员所说，他们只是谋一份稳定职业，混口饭吃，而你却用理想来绑架他们，让他们与你一起奋斗，真是太自作多情了。
我们当然可以说，这些只是来混吃等死的人，并不是我们想要的员工。但这也侧面反映了我们一开始选人时的错误。
如果你想要的是梦想合伙人，那就找对你的梦想感兴趣的人。如果你想找的只是员工，那么过后就不要用你的梦想去绑架他，而是用价值去衡量他。
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第三，没有威严，你的管理就是无效的。
也许有人也跟我一样，是个problem killer，比起发泄情绪，更愿意去解决问题。员工犯错时不仅没有严厉的批评他，反而带他一起改正错误。平时也没有领导的威严，总是平易近人的。许多人可能会说，这样的领导方式也挺好啊。
但事实证明我错了。具体细节不说了，说了只会让人感慨人性薄凉。朋友总结的很到位: 你是一个好人，却并不是一个好的管理者。
我的经验是，在团队管理时，一定要明确你的发言权与领导权。宁愿做个不近人情的管理者，不做一个耽误工作的老好人。
第四，团队沟通很重要。
开会，是每个团队沟通的必要手段。但是开太多会就稀释了沟通的力度和效果。尤其是当一次会议的主题太多，计划太多，会议时间又长时，沟通的效果就会大打折扣。
另外，做员工思想动员时，如果不弄清员工的想法，就一厢情愿的给他讲理想，谈人生抱负，听者岿然不动，效果却适得其反。
甚至于，对于不同的问题，应该有不同的谈话方式。在该讲情理的时候，你讲制度；在该谈制度的时候，你谈情理，这些都是不对的。
最后总结：在职场上，不光讲究做人，还要学会做事。
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