作者：沈岭 专伟 Zest Learning

导读：OKR源自英特尔，在谷歌、Facebook等知名企业发扬光大并助力众多组织成功转型、创新并实现指数级增长。本文节选自《培训》杂志2017年1月刊,由《培训》杂志记者吴逸芳根据专伟Zest Learning首席顾问沈岭老师的OKR公开课程内容编辑提炼而成，对于全方位了解OKR有非常大的帮助！这也是专伟Zest Learning OKR谷歌+英特尔实战团队的研究和实践成果之一。

OKR（Objectives-Key Results 目标与关键结果管理法）适用于企业高速扩张、面对不确定的业务模式时期，有助于建立公平透明的企业文化，激发员工的自驱力。1954年，管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中提出了目标管理（MBO，management by objectives）的概念。1976年，英特尔为实现从存储器到处理器的转型，创始人兼CEO安迪·格拉夫（Andy Grove）发明了促使员工同步工作重心、统一目标、“上下同欲”的方法——iMBO。之后，英特尔的员工约翰·杜尔（John Doerr）将iMBO引入谷歌并发扬光大，升级为OKR（Objectives-Key Results）——目标与关键结果管理法。

用关键结果促成远大目标

在商业模式稳定、业绩稳步提升的企业，KPI是员工业绩考评的重要工具。但是，很多企业定下了宏大的目标，追求指数级增长，这时，KPI往往会暴露出局限。而OKR则能够突破这种局限，激发员工的主动性与企业发展潜能。

Objectives-目标即一个具体的方向或承诺，鼓励设置足够挑战的目标，以激发出员工的野心和热情去实现它。

目标不应超过3~4个。好的目标应集中在重要的事情上，通常以年为期，并且尽量用SMART原则描述、观察、测量。

Key Results——设置关键结果（KR）

关键结果即达成目标所需的可预见、可衡量的里程碑，每一个目标的关键结果应有3~4个。关键结果通常以季度为期，每一关键结果应包括数个具有时间节点的交付物，直至最终完成目标。

设置关键结果时，一定要注意是否有助于目标达成，如不能则应及时调整。好的关键结果能够确保目标得到实现，可以描述业务交付结果或个人发展期望。应避免将日常工作写进关键结果，防止出现“写不写OKR事情反正都要做”的误区。

支持增量业务

初创公司，抑或是大型企业的转型变革，都希望业务能够从存量市场往增量市场突破，甚至实现指数级的增长。这是一个远大的目标，相应的，业务模式也必须有所转变，才有可能实现目标。甚至有时候，目标或许还不那么明晰，业务模式更是需要探索。

在这种情况下，设置KPI比较困难，而OKR则更能引导团队思考，用相对一致的语言设定和调整目标，进行有效的战略规划，并与员工清晰沟通，让大家了解公司的战略变革，调动整体资源朝着同一方向努力。同时，支持创业或者变革的过程中不断试错，帮助企业面对不确定性，寻找业务的突破点和创新点，共同实现转型变革乃至指数级增长的远大目标。

如OKR的实用情境图所示，在存量发展的状况下，且业务模式确定时，KPI无疑是个好选择；从存量市场往增量市场突破且模式确定时，KPI与OKR结合是比较有效的绩效管理方式。而当业务模式不确定时，无论是存量市场还是增量市场，OKR都更适合。

科学制订OKR

设定OKR时，除标准的流程外，还需要注意以下要点：

适当精确衡量：

鼓励运用SMART原则衡量OKR的最后结果，而这意味着在一开始，OKR的制订就得精确。但是这并不需要签订任务书，而是通过商谈的方式解决，也不是硬性要求，在“摸着石头过河”的过程中，OKR可以不用拘泥于SMART，而是在做的过程中不断完善。在此过程中，领导者在心中应对保底OKR有数，并带领团队向着挑战性OKR努力。

注重沟通：

建议领导者每两周与团队成员面谈，沟通OKR实施状况，帮助解决困难、及时调整、听取员工建议。而在沟通的时候，领导者要注意尽量让员工思考并表达想法，不要做过多干预。

与企业使命、愿景看齐：

OKR必须与企业的使命、愿景、战略目标保持一致，并写进OKR表单，以让每个员工都铭记于心，并以此思考自己真正应该做什么。这样，即使公司业务调整较快，OKR也能具有一定的稳定性。并且，OKR是由员工主导的，可以根据变化在需要时调整。

不需要目标分解：

OKR不用将目标自上而下分解到每个团队成员，而是将目标公开，由团队与成员自己思考，为了实现目标，我可以做什么，应该做什么，所做事情的价值与意义，从而制订自己的OKR。

先试点再推广：

OKR可以在整个组织中使用，也可以先在团队中试点，进而推广到需要的部门。首先应建立起OKR相关的共同语言，必要时还可引进具有实战经验的外部专家资源予以指导。此外，要给予员工充分的主动性，如果有成员认为某项工作对于实现目标十分有好处却不在OKR里，也可允许他在有余力的情况下去实施。

打造透明且主动的绩效文化

OKR不仅是一种适用于企业高速增长、商业模式转型变革时期的业务和目标管理工具，还有助于激发员工自驱力，建立公开主动的企业文化，并融入绩效管理，打造卓越管理流程。

配合人才发掘：

OKR会让组织考虑招聘更多Y型员工 （有关X、Y理论，请查阅有关MIT-麻省理工知名学者道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）的研究成果），也是发现高潜人才的参考工具。员工若能做到OKR的制订与组织目标协调一致，具有一定的组织影响力，并经常能够完成自己的OKR，就必定是真正的高潜人才。

重视基层员工：

按照“公司-团队-个人”的顺序制定OKR时，OKR的目标由领导层与员工共同商讨而来，鼓励各级OKR都对员工公开，激励员工自己发掘有价值的工作内容，创造一个使人得以发挥才能的工作环境。

在这种环境下，员工承担更多具有挑战性的工作，被赋予更大的责任和自主权，甚至可以参与决策和管理；领导者的主要职能则是定期、相对高频地指导和服务，鼓励放手让员工去思考、去尝试，60%的目标和关键结果可以根据基层的建议修改或调整。

带动团队有效沟通：

OKR提供了一个结构性的方法，专注于整个公司的短期、长期目标与可交付的结果；便于部门、团队之间的协调统一，不同部门坐下来讨论彼此团队和公司的OKR，互相了解对方的工作内容，资源也能因此得以集中，避免冲突、浪费；通过沟通、评估和调整，确保实践关键结果能够达成目标。

与绩效管理软性衔接：

OKR不是绩效管理工具，而是通过业务目标的管理，思考如何将目标落地，重在目标设置与过程管理，之后再与绩效管理挂钩。

绩效管理≠绩效考核

现今，很多所谓的绩效管理还停留在考核阶段，只看结果，不问过程，通过对结果的考评，评判员工的表现，或者据此将员工分级甚至作为淘汰的标准。结果，员工通常疲于完成考核指标，很少在不考核的地方花费精力。而绩效管理在注重结果的同时也关注过程，鼓励员工根据企业的发展方向和各级OKR，做一切真正有助于组织发展的工作。

融入绩效管理：

OKR能够轻巧地将绩效管理日常化，与招聘等其他模块相配合。OKR可以独立使用，也可以用于考核，纳入绩效体系，并与薪酬挂钩，但绝不是绩效考核的唯一指标。在实施OKR的过程中，也可从绩效体系的设置上进行引导，确保OKR的实施受到重视。

建设卓越领导力：

管理者应在所做的事情上追求卓越，建设具有高度生产力、积极上进的员工队伍，着重建立兼顾的上下级关系。OKR可以帮助管理者建立完整的计划流程，鼓励主动性与抓住重点，提倡将精力放在最重要的事情上，并通过管理者与团队成员持续与定期地沟通，实现团队氛围提升与领导力发展，确保目标实现，共同打造卓越管理流程。

注：专伟Zest Learning 的OKR实战团队由来自谷歌+英特尔背景的资深顾问组成，在OKR的研究、导入与辅导领域已耕耘数年并已为众多知名企业如诺亚财富、微盟、九言科技、360（花椒直播）、新奥研究院、中航国际、中智关爱通、用友云、玫琳凯、欢聚时代（YY）、多益网络、猎豹移动、腾讯（投资企业）、经纬创投（投资企业）等知名企业提供OKR相关导入和辅导服务

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