一年上千家店关闭，赛百味，你到底怎么了

原创： 大鱼  职业餐饮网  2017-12-29

文丨职业餐饮网  大鱼

世界上规模最大的快餐连锁是什么？不是我们所熟知的麦（当劳）肯（德基）星（巴克），而是以三明治起家的赛百味。

然而，这个曾经的快餐巨头，这两年来正爆发大范围持续关店潮：

2016年，赛百味在美国关闭359家门店；

今年，这个数字是909家，几乎是去年的三倍，还有超百家赛百味门店处于倒闭边缘。

跌下神坛的赛百味，比任何时候都值得反思。

1

市场瞬息万变，健康非独特卖点

当SUBWAY的竞争对手只有M记、上校爷爷的时候，SUBWAY肯定是相对健康的。但几十年过去了，SUBWAY的对手已经不仅仅是麦当劳和肯德基，还有更多主打健康和新鲜的快餐品牌在不断地壮大，冲击着SUBWAY的市场。

而且，为了增加效率和加强管理，赛百味有专门的采购商配送货物到店，但这些商品的交付每周进行一次，到周末时，蔬菜已经不再新鲜，生菜的口感更是像“碎纸”一样。其他定位与赛百味类似的休闲快餐品牌早已打出使用当季蔬菜，无添加剂，非油炸等健康卖点。

2

复杂的点餐流程，逼疯顾客

50年如一日的“三明治”可不是什么工匠精神，而是跟不上时代的变化。顾客对于产品的需求、服务的需求都在升级，而SUBWAY就像看不见一样，没有任何改变。

以其麻烦的点餐流程为例，在最初的时候，这个流程确实很有新鲜感，但时间久了，过于麻烦和冗长的流程是会让人厌烦的。现代人生活节奏快，谁还愿意花费那么多时间用在点餐上？

（点个餐要“过五关，斩六酱”）

3

万年不变的单品，便宜也不再是杀手锏

其“万”年不变的产品更是顾客普遍的槽点。以单品闯天下的模式虽然没什么问题，但是这个单品一定是要顺应时代不断变化的。

赛百味不思进取的同时，它的竞争对手正在积极求生。

比如三明治连锁店Arby’s会在菜单里加上希腊传统卷饼等新菜式；

另一家三明治连锁Jersey Mike’s会在门店里放置一台切肉机，给顾客提供现切肉类而非早已准备好的肉片，来强调手工现做和高级感，并让服务员穿上蓝色围裙，店里也装饰上冲浪板等，让消费体验更加丰富。

五美元一个的三明治，早已不是物超所值的代表。

4

加盟商条件参差不齐，5家供应商供应4万家门店

为了大力扩张，赛百味对于加盟门槛的设置非常的低。低门槛，意味着加盟商的条件也是参差不齐的。

在赛百味的加盟商中有众多缺乏餐饮经验的年轻人，而赛百味又没有提供持续的培训服务，导致这些没有经验的加盟商无法很好的经营一家店铺。

除此之外，赛百味的供应链问题也比较严重，全球只有5家供应商，却要负责1100个国家及地区的4万多家门店的供应。

5

不同地区没有及时“本土化”

SUBWAY在全球扩张的时候并没有根据不同国情及时调整产品线和经营模式。而麦当劳在“全球本土化”上面就是一个很好的正面案例。

除了10个左右的“核心菜单餐品”，像是芝士汉堡、巨无霸等等，还会根据所在国家，研究能够迎合当地顾客口味和喜好的专属餐品。

6

口味本身无法适应就无法适应中国市场

曾有一篇文章“入华 22 年，为什么赛百味还是没能让中国人爱上三明治？”就曾质疑过SUBWAY，事实的确如此。

赛百味是非常西化的食物，再怎么变通，也绝不可能出现豆腐米饭。

而且赛百味制作的三明治里有大量蔬菜，要求面包一定要放冷才能做三明治，否则热面包会影响蔬菜的口感。

而中国人习惯吃热的食物，到了冬天完全不能接受。

此外，赛百味的口味偏淡，对于嗜辣的人，赛百味没有针对不同口味做任何定制的三明治。相比之下，麦当劳、肯德基就针对中国开发了大量的产品，而且针对中国人口味偏咸的特性做了一些优化，提供了体验更高的产品。

7

产品升级效率每每“慢半拍”

如果赛百味的产品出新速度用“分”形容，那么它的竞品麦肯则以“毫秒”计量，你还在纠结三明治2.0如何升级，这边肯德基十三鲜小龙虾汉堡以49元的套餐价格早已打入消费者内部。

（2017年12月29日肯德基上海门店推出的小龙虾烤鸡堡）

8

没有对客群进行细分

大龙焱火锅创始人柳鸷曾分享过一个心得，人均70、80的火锅近年开始“高举高打”，环境、装修、摆盘已经从竞争力变成一种标配，这一市场变化，打破了高端火锅消费的品牌固有壁垒，环境不再是壁垒，“所以我们从客群细分上开始着力，给客户进行了年龄分层，给每家门店配上了可以对外开放的母婴室，让服务更加人性。”

精耕细作是趋势，但赛百味的方向依旧模糊，对于客群的细分掌握，尤其是中国市场，看起来没有任何成效。

小结：

眼看着坐拥全球门店数量之最的赛百味销量惨遭滑铁卢，领导层当然不会坐以待毙，在蛰伏近 20 年后，他们终于进行了一些改变尝试。

比如升级门店内部，改变logo，配备自助点餐机等，但影响目前来看甚微。究其原因，SUBWAY的调头还是在外围操刀，并未触及根本。

逝者如斯，而未尝往也。在高迭代率的餐饮“河流”中，“变”与“不变”，如何变，对于餐企来说是非常重要的选择，而一旦选择失误，可能积重难返。变有风险，当过尽千帆，留下的一定是适应潮流的。