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最近办公室里最资深的一位管理人员，要离职了。我早上刚入公司大门，就听到对面办公桌的张娜悄悄告诉我。
我在脑海中瞬间拼凑起这位即将离职的老古董的样貌，中年大肚皮，秃顶，带着双下巴，一双小眼睛。他给我最深的印象不是整个一副脑满肠肥的中年危机的大叔模样，而是他对待下属的颐指气使的领导风格。
我以实习生的身份入职，当时有三位面试官面试我，其中给我印象最深刻的，是坐在中间的人事主管风杨，其次就是坐在风杨旁边的这位半眯着眼睛，始终不着一字的业务主管马立。风杨特别有亲和力，长发飘飘，嘴角含笑，亲切的问我自己的职业规划以及专业知识，而这位业务主管，则是在听完我的自我介绍以后，冷哼了一声，满载着对刚入职的新人的嘲讽。
后来，很庆幸没有分到这位充满了高冷，生人勿进的马主管所辖部门。反而经常听到，与我一同入职的小萨说，简直是饱受精神摧残，奈何马立是我们部门最资深的管理人员，仿佛自带光环，走到哪里都是一副高人一等的样子。
有一次，在茶水间里的时候，听到熟悉的马主管的声音：“我们部门那几个实习生啊。不怎么样，总出错，很多东西讲了好多遍了，都记不住。还名校毕业了，我看也就这么个水平了吧。到时候半年考评的时候，你再帮我留意一下，有没有合适的好苗子，这几个不打算留下了。”
我手里的水杯一哆嗦，差点把咖啡撒了出来。眼见与我一同入职的小萨，可能面临被辞退的命运，我将原委告诉她。她一脸不郁。
“任劳任怨的时候，不见他表扬，出错的时候，不见他指导。现在倒好，辛辛苦苦半年，反而没有留下来的机会。不过也好，初入职场，总得碰到几个钉子，才知道肉疼。我也不认可他的领导风格，正好，桥归桥，路归路，我上周已经找好下家了。”她笑了笑，劝我别担心。
我静下来想一想，其实，对比我的主管，他的确很少对小萨有具体的指导，只是告诉小萨，我只要结果，不管你怎么完成，常常让小萨跑断腿了还跑骗了，工作的辛辛苦苦，还讨不到好。绩效考评的时候，他也是给部门的老员工，从来看不到新员工的努力，只当是实习生，随便的吆五喝六，也不与小萨谈心，颐指气使的样子，终于让小萨也冷了心，决定另谋高就。
其实，领导力是一门综合的艺术。它不仅仅包含了各种具体的管理技能和管理方法，也囊括了前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡等更诸多要素。中国古代“尧舜心传”的故事就是典型。尧禅让帝位于舜，告其治国之精妙：“惟精惟一，允执厥中”（《尚书·大禹谟》），即只有持中道，公正、公平地处理问题，才能当领导。
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日本行为科学第一人石田淳在《这样做指导，难带的员工变能干》一书中就提到：“制定计划不是重点，重要的是怎样达成目标：鼓足干劲常常没有用，有用的是正确的行动；员工不是不想做，而是不知道怎么做。”如果马主管能够做到书中提到的这些，想必也不会成为别人口中的恶劣的管理典范。
其中，他着重提到了行动固化指导的具体做法的七个步骤：
其中七个步骤当中，引导员工采取正确的行动中提到，指导员者在促使下属成员思考的过程中需要通过灵活提问的方式来对其加以引导。
特别是“自由回答式提问“和“交换评论法”，它们看成效果极佳的引导方式。
例如：“那是有可能实现的，那么开始时应该如何着手了呢？”
“这一点很重要呀，那么推行起来需要哪些过程呢？”
“你看的很透彻，你是如何发现的呢？”
“视角真不错，你是怎么发现这一主要原因的了？”
为了让下属成员一点一滴地落实在具体的行动上，可以用以上问题去引导。将语言从模糊的表述中解放出来，置换成使每个人听后都会产生同一理解的表达。不过，不可急于得到对方的答案，更换表达方式，让下属成员理解才是最为重要的。
行动固化指导非常重视“沉默时间”。请沉默十秒钟，再去探寻下属成员心中对相关表达的理解。并因此，可以指定一个“行动测量表”。
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行动固化指导是以行为科学管理理论为基础的行为指导方式。如果想更加有效的使用行动固化指导，那么，就需要我们使用相应的管理工具。
书中提到了九项管理工具，每一项都有其侧重点，能够使我们在不同的情境下，都能够采取相应的工具，获得事半功倍的效果。
人在发起某一新的行动之时，必然有其理由。
比如你为什么要收拾凌乱不堪的桌子？理由各式各样。
或者是你自己本身讨厌脏乱，或者是领导教你收拾，或者做下一件事情还有时间，你可以抽空收拾一下。这些理由都被称为“先行条件”（Antecedent）.根据先行条件，你才会有清理打扫的这种“行为”（Behavior）.不过，多数情况下行动到此就结束了，还用不着反复进行。也就是说，由于行动没有固化，所以桌子很快又会散乱起来。
因此，有了一个行动固化的方式以后，我们可以称之为习惯，在每两天下班后都要收拾一下桌子，重复的清洁工作，能够唤起干劲儿，不会造成因各种先行条件影响的结果本身。
这个行为固化的模式方法：ABC模式。
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阅读完整本书，给我最大的启示，不仅仅是对于员工的管理需要进行行动固化，我们自己的成长和学习过程，也需要行动固化，例如，阅读，写作，制定工作计划并根据计划进行复盘，在传达我们的工作任务及工作理念时，需要考虑具体可行的方案，并为之做好逻辑梳理及分析。
管理者必须以取得工作成果为目标，带动、指导下属完成目标，我们自己也需要对工作，对人际关系，对沟通内容进行梳理，让我们都变成：自己想干，并最终实现从内心想要去做好一件事情的准备。
