在看这本书之前，我有时会对别人不理解自己的表达所困扰：写东西、讲话时，感觉自己讲的好像很明白了，但是对方就是没有GET到关键点。
针对这种问题，经过一番苦思冥想，我找到的解决方法是：提炼核心观点+充分沟通，通过信息量的饱和输出让对方能够理解自己的观点。
有没有用呢？有一些效果，但是又没有那么好的效果，直到看完这本书，我觉得我找到了一个更好的方法来解决我面临的问题。
《行为设计学：让创意更有粘性》是一本讲如何让创意更具粘性的书，虽然说的是创意，但是通俗点讲就是如何让别人更好理解、并能深刻记住你要表达的内容，进而达到沟通、表达、交流的目的。
这本书里的方法，可以用于写作、可以用于创意设计、可以用于演讲和日常的沟通交流。
本书开头通过一些研究案例让我们认知到：粘性创意是可以后天养成的，并且成功的创意其实具备一些特征。
这些特征提炼出来就是六大原则：
1、简单：简单=核心+精炼
2、意外：吸引和维持注意
3、具体：帮人理解记忆
4、可信：让人愿意相信
5、情感：使人关心在乎
6、故事：促人起而行动
而让创意变得有粘性的步骤就是：（1）找到核心；（2）借助六大原则检查表转换核心。
接下来，写一写我看这本书时发现的一些非常有用的观点，并附上自己的感悟。
1. 知识的诅咒
书中原文：
我们一旦知道某种知识，就无法想象不知道这种知识时会发生什么，我们的知识“诅咒”了我们。我们很难与他人分享这些知识，因为我们无法轻易摸透听猜者那一方的心理状态。
我们生活中有许多例子，首席执行官和一线员工、老师和学生、政客和选民、营销者和消费者、作家和读者。每一组群体双方本该依赖持续不断的交流进行互动，但他们像击节者和听猜者一样，都受困于信息的高度不平衡之中。首席执行官高谈“释放股东价值”时，脑袋里正播放着一段员工听不到的旋律。
人们在和对方交流时，脑子里总会比对方多一些声音，这些声音来源于信息差，是那些我们以为对方了解但是实际上对方并不清楚的问题背景，存在我们脑子里但是并不存在对方脑子里的思考。
个人体验：
工作中难免会遇到一些质疑，有两次质疑我印象极为深刻。
一次是公司的某次季度工作复盘会上，我自信满满地讲完团队的工作进度和我思考发现的一些问题，在我觉得我的思考和准备都特别充分的时候，有一位高级别的leader突然提出来一个在我看来不可思议的问题，当时想解释一下但是发现几分钟的时间靠我的表述能力完全解释不清楚。
另一次是某次双周工作会议上，我讲了团队要做哪些事情，但是没有太多地讲背景，大家因此提了一些我觉得当前很不能接受的建议，现场的状况一度很尴尬。
为什么会出现这种情况？
根本原因还是我在表述时只是给大家讲了一些简单的结论，许多我的思考过程，以及问题的背景信息并没有清晰地表述出来，所以大家不理解，沟通问题也因此产生了。
针对上面我自己的例子里，我是这样解决的：
1.接下来一段时间，和这位高级别的leader保持了密切的沟通，并且他也愿意参与到方案设计的过程中，那段时间他成为了我们团队以外最了解我们事务的人，信息差自然也消失了。
2.在下次双周会时，我特意留出大段时间讲述了团队的现状，问题，决策思路，大家也就认可我的决策了。
这种方式就是我开头时提到的自己琢磨出来的解决方案。
行动指引：
按照我自己的解决方式，沟通成本还是挺高的，书中提出了更为系统的方案，其实我可以尝试一下：用简单、意外、具体、可信以及带情感的故事来表述一件事情。
这样可以让对方快速理解和记住我们的表述，提高沟通效率和效果。
2. 用简单来解释复杂
书中原文：
“图式”是认知心理学中的术语，“图式”由我们记忆中预先储存的海量信息组成。
图式可以帮助我们借用简单的材料组建出复杂的信息，因为使用图式可以唤起我们头脑中已经存在的信息。我们上学时的许多课程都是一样我们熟知的例子开始的。
简单理解，“图式”的使用方法就是引用一个我们已知的信息来讲述一个新的知识。
因为全新的知识人们是很难理解的，但是基于已有的知识，人们可以很轻易地将新知识与旧知识建立联系。
个人体验：
我想到两个品牌宣传的案例：
有一个卖沙发的企业推出了“头等舱”品牌的沙发，不用过多介绍，听到这个牌子的顾客很容易就能想到这个品牌的沙发可能会像飞机的头等舱一样舒服高级。（不过这个可能也有问题，对于我们这种没做过头等舱的人，感觉坐飞机并不是一个很好地体验）
另外还有一款汽车，推出的口号大概是“把沙发装在汽车里”，大家第一时间就理解了这款汽车的座椅一定很舒服，这款汽车就是日产天籁。
行动指引：
工作中经常会有许多晦涩难懂的技术名词需要给人讲解，我觉得引用“图式”是一个很好的方法，不要直接解释技术名词，而是使用大家已知的知识来引出新的知识，便于听者理解。
3.可理解性大于准确度
书中原文：
你会怎样跟一个小学六年级的学生解释原子结构呢？是该告诉他比较容易理解并且很接近真理的行星运动，还是跟他讲绝不可能理解但完全正确的“概率云”呢？
这个选择看起来相当艰难：（1）准确优先，易懂其次；（2）易懂优先，准确其次。但大多数时候，这根本就是错的选择，原因很有意思：一则信息要是无法用来做预测或做决定，那么它就毫无价值，不论它有多么精确或全面。
人们总想一下子就精准无比地告诉对方一切，但实际上我们应该做的是，先告诉对方能够承受的信息，然后再一点一点慢慢增多。
有时候我们会比较在意信息的准确性，而抛弃了信息的易理解性。
但是假如一段话再精准，对方就是理解不了，那么讲这段话的意义何在，价值何在呢？
所以，我们应该先保证概念是可以被对方快速理解的，其次再去追求信息的准确性。
个人体验：
我印象最深的其实就是初高中的物理知识的学习，通常情况下我们都是会从一个简单的案例，以及一个相对没有那么准确但是易于理解的物理学原理开始学习，后来再循序渐进地掌握更多知识，比如光速呀、引力呀这些其实都是。
但是工作中我却容易犯这种错误，有时候我会想一下子讲出比较准确的逻辑，但是却忽略了对方对逻辑的接受程度。
行动指引：
沟通交流时，尤其是涉及到讲一些理论、概念时，不要第一时间就追求讲的东西绝对准确，先确保讲的内容对方是能够理解的，先让对方理解，然后再去把内容精准化。
4. 马斯洛的需求层次并不可信
书中原文：
马斯洛罗列的需求清单非常有见地，但将其形容成一种“层次理论”则是错误的。马斯洛把层次结构看作阶梯，要从底层一级一级往上爬。你若不先实现安定的需求，就无法满足对尊重的渴望；若不先照顾好生理的需求，就无法满足审美的需求。
但是，许多研究认为，马斯洛理论中的层次结构完全是臆造出来的，并不符合事实——人类其实几乎是在同时追求所有的这些需求。
换句话说，我们很多人觉得别人都是活在马斯洛的“地下室”——我们自己住在高高的阁楼顶层，而别人都住在底部的地下室。在马斯洛的“地下室”里待久了，结果就可能错失许多激励他人的机会。
马斯洛把需求分成了几个层次，认为需求是具备优先级的，但是实际上，人类对这些需求是同时追求的。我们在管理、沟通、交流时要多善于运用高层级的需求。
个人体验：
在没有看到这个观点之前，其实我内心也是抵触以金钱为导向的团队管理，我觉得金钱重要，但是金钱能够基本达到预期就行了，支撑我们把事情做好、做的卓越的动力绝不仅仅是金钱，还要有更高的追求。
经常谈钱，谈着谈着大家就变成了雇佣兵，如果哪天钱给的少了或者收入增长不达预期了，是不是大家就不能好好做事了？如果靠金钱画大饼，如果大饼没实现，团队是不是就散了。
说到这里，我想起某年我们公司在年中的时候决定提前把年底要发的奖金分一些发给大家，这个出发点可能是好的，提前给大家一些激励，但是由于没有说清楚目的，许多人收到钱就莫名其妙，觉得：哇，发了一笔钱，然后就没有然后了。
这里其实就是没有充分利用“更高级需求”作为引导的例子，虽说发了钱，但是没有讲清楚其背后的含义。
所以，对于团队管理，在保证大家基本收入的前提下，想把事情做的优秀，还是要以更高层次的需求作为导向，团队协作要互相尊重，引导团队成员一起追求自我实现。
5.沟通表述时抓住重心
书中原文：
懂得太多信息或者掌握太多信息，最大的坏处就是会产生全部分享给别人的冲动。
个人体验：
自己在给团队内一些同学讲问题时，或者做一些演讲、培训、答疑时，总是想多讲一些，讲了一些再补充一些，补充一些再发散一些，最后导致的结果就是：
讲的内容比较分散，感觉啰嗦，废话多；
可能会让听的人抓不住重点。
讲完以后就感觉没有达到自己的预期，自己的预期是：讲的时候清晰、有条理，回答问题时简明扼要。
行为指引：
1、要明白：每次沟通时对方能够接受的信息量是有限的；
2、讲内容、回答问题时，思考重心是什么，非必要时不做过多发散，控制自己的表达欲。
6. 学会讲故事
书中原文：
故事几乎可以单独击败“知识的诅咒”。事实上，故事天生就包含了我们六项检查表（简、奇、具、信、情、事）上的大部分项目。故事几乎永远是“具体”的，大部分故事也都具备“情感”和“意外”的因素。
要想有效运用故事，最困难的部分就是保证故事的“简单”，确定故事反映了你的核心信息。光是讲一个精彩的故事并不够，故事还得反映你的旨趣。
讲故事是一个很好的沟通方式，可以很好地承载我们要表达的内容，不要要保证故事够简单，易于理解，并且能够突出核心。
个人体验：
在看这本书之前，我其实不喜欢那些讲故事的方式，觉得不够直接，绕了一圈才把要表达的内容讲出来，太麻烦了。但是不可否认，如果能够找到好的故事，可能确实可以更好地帮助我们理解核心内容。
对于我个人而言，我是一个不善于讲故事的人，我觉得自己的表达能力也并不太好，不好的原因是有时候自己讲的内容并不能很好地让对方理解，原因可能与我不善于讲故事有一定的关系，太直接的表述反而不容易让人理解。
行动指引：
沟通时、讲道理时尝试着换一种方式，尤其是对于那种难以理解的道理，可以用讲故事的方式来表述。
