《OKR工作法》前言
OKR工作法，帮助创业者：通过觉得聚焦，实现自己的目标和理想
目标管理法基于两个基本原则
不要告诉下属具体怎么做，而要告诉他你要什么，他们会给你满意的结果
用关键结果衡量工作绩效
大多数团队的问题
把规划一股脑儿塞给团队，告诉他们不用质疑，按照计划执行
团队成员没有准确理解背后的用意，仅按照命令执行计划
有时产生质疑，但没有办法反馈
团队做的事，并没有解决最核心的商业问题，考核仅仅看完成了多少任务
OKR
O，Objective，目标（你要做什么）
KR，Key Results，关键结果（如何评价你做到了）--可以按年，按季，但一定要关联愿景
OKR方法的三个步骤
1.阶段性目标（有挑战，可衡量）
有挑战的目标，能激发团队斗志，明确的关键的结果，让大家感觉这不是空谈
评估
好的目标==>早上一起床就有事做.
恰当的关键结果==> 看到它时，有点担心
2.确保团队一直朝着这个目标（不要被干扰）
让重要的事情，变得紧急起来
两个误区
高估自己的能力
过分谦虚，隐藏实力
阿塔兰特的金苹果故事，我们经常被人诱惑
怎么保证不被诱惑
设置好目标，所有人承担相应的责任、
做好执行工作，一周结束是庆祝成绩
3.把握节奏，团队需要明确目标，互相支持，鼓励
每周一公布OKR任务的优先级别
每周五举行庆祝
重复“承担责任-->庆祝成果”
【反思】我们历史上实施OKR，没有成果的原因：可能是因为目标制定的不够清新，领导没有持续的跟进，导致大家，进行了一段时间后就有些懈怠了，而此时没有人及时纠正方向。另外最最重要的是，团队没有举行庆功宴，庆祝成果，没有及时检验，及时鼓励成员，导致大家工作中没有紧迫感，成功了没有兴奋感，慢慢就沉沦下去了。当前在工作场景中，如果领导没有决心推动电话，我也不适合主动来做这个事，最能建议和提醒，让领导重视起来。我的课题是学习好理论知识，必要的时候给领导一些建议，具体改善与否，是否改善，这个是领导的课题。不能揽在自己身上。
第一章 确定目标，确保团队聚焦到重要目标上
汉娜和杰克的使命是：“让喜欢喝茶的人喝到好茶”，但公司资金紧张，汉娜签下一个餐厅供应商的大单，与使命有点不一致。
要么非常乐观，要么执着到狂热
在战略目标不变的情况下调整策略
一旦团队出了问题，有再多钱也没用
创业失败：大部分：资金不足，还有是创业者失去了激情和信心。
确保团队聚焦到重要的目标上
换个CEO的思路：Intel的存储市场被日本抢走，摩尔回答格鲁夫说，如果她俩被解雇，下一个CEO会毫不犹豫的放弃存储器。格鲁夫说，那我们就按照换个CEO的思路来做：放弃存储器。
杰克也说：把赚钱当做主要方向，可能会出现产品质量变差，各自退出公司。他们不想成立一家劣质产品的公司。
面对财务问题，还能坚持使命吗？
【反思】周五和明远讨论架构模块发展的方向，发现我们逐步没有聚焦架构领域了，而是妥协了，加入了运维等一些功能，会导致我们的功能和定位杂乱，做不好系统平台。平台没有定位，没有目标，最终就是各方博弈的结果，就是一个烂产品，后续需要确定产品定位，严格把守平台的目标。
