“我太难了！” 朋友老张给我打电话说道。

老张35岁，大学毕业后一直在国企混着，上不上也下不下。安定的生活让老张的心蠢蠢欲动，去年怀揣一股冲动，不顾家人和朋友的反对，毅然辞职开了一家火锅店。前前后后投入了几十万，凭着老张兢兢业业的努力，火锅店做的有声有色，才半年就有了盈利。

春节本来是个错峰赚钱的机会，满怀信心的老张撸起柚子，档备了几万元的食材，准备大干一场。没料到，新冠疫情这个“黑天鹅”席卷而来。

不知疫情何时能够结束，老张只能惴惴不安的等待着，手上的资金不知道够不够让老张熬过这个艰难的冬天。 

是啊，看看身边同样在创业的朋友，没有一个不愁眉苦脸。这次疫情对很多中小企业冲击太大，在这样艰难的日子里，如何自救才能从危机中找到一些机会，从绝望中找希望呢？

疫情导致的中小企业危机

1、有些行业冲击大，很多小公司可能直接死亡

这次受疫情冲击最大的莫过于餐饮、旅游、娱乐和零售行业。谁曾想过K歌之王会是在疫情中最先宣布倒闭的公司。KTV行业本来在现在的手上娱乐时代里走向末路，疫情更是变成压死它的最后一根稻草。曾经的KTV巨头亦是如此艰难，其他同业者还会好吗？

1月20日自疫情宣布开始，旅游巨头携程掏出一亿给广大旅客免费退票退酒店，这些损失就会像一个巨大的海啸波及到行业内各个小企业，有些企业可能就直接被这个巨浪给吞没，连一滴水花都不会剩下。

覆巢之下安有完卵，蝴蝶效应正在慢慢发生。小公司已经面临生死存亡。就像作家方方在微博上说“时代的一粒沙，落在一个人的头上，就是一座山。” 

蝴蝶效应（The Butterfly Effect）是指在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。它是一种混沌现象，说明了任何事物发展均存在定数与变数，事物在发展过程中其发展轨迹有规律可循，同时也存在不可测的“变数”，往往还会适得其反，一个微小的变化能影响事物的发展，证实了事物的发展具有复杂性。

2、现金流决定企业生死

西贝老总贾国龙在媒体上大声疾呼“资金链不够发3个月工资”。西贝可是一家全国60多个城市门店超400多家，员工2万多人的餐饮巨头。

疫情期间，清华大学经济管理学院金融系教授朱武祥等人对全国31个省、直辖市和地区（包括香港、台湾）1506家中小企业受武汉新型冠状病毒感染肺炎疫情影响的情况及诉求进行了问卷调查。据调查，从账上现金余额能维持企业生存时间看，37.05%的企业只能维持1个月，31.61%的企业可以维持2个月，17.20%的企业可以维持3个月，能维持6个月及以上的企业只有8.96%。

可见有85%的中小企业撑不过3个月。

3、行业竞争更激烈，市场份额可能被蚕食

可能有些小企业在的行业冲击没有那么巨大，资金压力也没那么大。但是疫情过后，整个环境发生巨大变化。

行业内巨头迫于生存压力开始大肆抢占市场份额，导致你所在的行业生存空间缩小。

另外上游企业可能会拖延账期、压低价格，减少企业更多利润空间。下游企业原料上涨，增加企业更多成本。此消彼长，最终导致企业利润率降低。

企业生存环境的恶劣，会导致行业之间的竞争越发激烈。

这些危机都是最为中小企业主的你需要积极应对的。

在这个危险的情况下，小型实体企业应该如何自救呢？

PPTV的创始人姚欣在他的演讲《在冬天，更好的活着》，里提过冬天是需要积极的过冬的。

创业的人总会遇到两条路，但不是选择A或B路可以带来光明，而是在“找死”和“等死”中做抉择。

而这个冬天，与其“等死”，不如积极的“找死”。拼总归要拼一回的。

指不定可以熬过去，活下来呢！以下四步，就是如何自救的路：

1、我的核心竞争力有竞争力吗？

决定企业生存的关键是能否在商业环境中存活下来，对小企业来说活下来比什么都重要。能活下的企业都有自己的核心竞争力。很多人认为一提到核心竞争力好像就是牛逼的技术、丰厚的资源。

其实很多时候我们说的核心竞争力就是你比竞争对手在某一个小地方做得好那么一点点。比如你的资金储备很充裕，在没有任何业务情况下，我能活2-3年，有这点时间熬都能熬死竞争对手。

但是核心竞争力需要随着环境变化而实时调整的。小企业能存活下来很多时候需要灵活调整经营策略，适者才能生存，能够及时看到别人没有看到的机会点。

腾讯在创始之初，在ICQ的竞争压力下，凭借着与对用户反映问题的快速处理，不断迭代。以小步快跑的方式，跑赢了ICQ，活了下来。

2、积极筹措资金，备足弹药

很多企业家前辈常说，老板最该做的三件事，找人、找钱、找方向。资金储备对一个小企业来说是至关重要的。对公司未来半年内的资金做全面的计划，疫情当下，亡羊补牢也为时不晚。

通过资金计划可以了解到现有资金的情况，未来可能发生的收支，根据企业存活的底线最好中差不同的应对方案，达到盘活现金流的目的。

应收账款：不管是否因为疫情的影响，很多小企业会被应收账款拖死。如果有很多应收账款的企业现在最该做的事就是使用各种方法，拉下面子去讨要应收账款。软硬兼施，必要时候可以舍弃一部分利润，法律手段该用上都用上。毕竟，讨到账款才是关键。

供应账期：下游可以和供应商重新商谈账期，在保证业务能顺利开展的前提下去争取更多账期，把付款节点拆成更小的单位，这样可以保证自己资金使用的灵活性。

政策扶持：疫情中，很多城市都推出了扶持中小企业的举措。不管是租金减免、社保延付等，都可以去问一下相关的单位，不管多少，能争取到任何一个政策扶持都是对自己资金压力的缓解。

筹措资金：争取一切可以筹措资金的渠道，计算资金成本，做短期、中期、长期的融资计划。银行贷款、家人朋友、生意伙伴，在国家规定范围内积极筹措资金。另外，也可以考虑员工持股计划，稀释一部分股份让员工来购买，这样既可以在危机下深度稳定团队，又可以筹措到资金。这里需要注意的是，员工持股计划一定要做好回购退出机制。

3、节流

很多人说第一步是开源。不好意思，当对市场的变化无法预期的时候，你唯一可以做出比较肯定的判断就是节流。除了减少运营中不必要的开支外，还有几个方式：

a、果断裁员

当危机来临的时候，裁员是最快速能见效的节流方式。对员工的能力做充分的评估，分辨出哪些员工是不可替代的，哪些是可以替代的。果断裁掉可以替代的员工，等危机过后，寻找更低成本的人力来培养。

很多老板在犹豫是否立刻裁员，很多大公司发展的经验告诉我们，当面临危机时，果断裁员的存活率会更高。虽然果断裁员，短期会员工会军心动荡。军心可以靠很多手段去稳定，但企业活下去比什么都重要。

图上的死亡螺旋曲线代表AB两家资产行业都差不多的公司的形式走向，绿线公司果断裁员，红线公司缓慢裁员，最终绿线公司转危为安，红线公司断层下滑。

b、聚焦优势，单点突破。

危机时刻，中小企业一定要把自己的业务聚到最优势的产品上。果断缩减产品线，减少不必要的库存、人力和管理成本。越是情况危急的时候，越需要壮士断腕，聚焦优势产品线。集中火力，打下一片天地。

c、扁平化管理，多维度管理。

有一个地方的节流往往会被企业主忽视，就是管理成本。

企业很多情况下因为上下级别过多，导致决策反馈慢。扁平化管理带来的快速决策，很有可能让企业领先一步，占据竞争优势。

所以，老板们需要重新梳理业务流程，减少决策环节，利用高效的渠道进行沟通决策。比如这次疫情开始，线上办公软件的兴起，有效的远程协同办公可以提高文件流程速度、提高会议沟通效率，节省很多时间。

时间就是金钱，天下武功，唯快不破。

4、开源。

开源的重要性是不言而喻的。任何一家企业的存活是靠业务发展规模决定的。

a.增加鼓励性销售政策。

企业营收最重要的就是多销量，才可能带来现金流，快速回血。此时最需要的就是利用新的销售政策，刺激全体员工进行销售。老板也应该带头去做销售，身先士卒。

b.调整发展策略

和大企业不同，中小企业的优势在于可以灵活调整运营策略，可以不断调整发展方向。在红海里面找到蓝海，以获得自救。去找一些可能别人没有发现的小点，常言道，在别人挖金山的时候，我去卖铲子。

c.开拓新的销售渠道

直播带货在李佳琦们的带动下，可谓是2019最火的渠道。疫情发生后，更带动起了网上生鲜平台。未来是否你的产品也可以电商化。不仅仅是to c的产品，To B的企业是否也可以电商。

结论

粥左罗有说过：“这个世界二八法则一直有效，但于此同时，一直发生着小规模流动：二八法则中，二里总有人守不住，八里总有人奋起冲撞，以此发生一些替换性流动。”

我和老张说：“创业的人生就是折腾的人生。只有在绝境中，才考验你什么是真正的坚持。如果选择正确的道路行走，一定可以转危为机的。”

我是豆小姐说，一个在职场摸爬滚打10年的女子。在世界500强公司工作过，创业过，永远不忘初心的提高自我。如果你也想提升自己的职场力，欢迎点击最上面的头像关注我哦！