海底捞的核心竞争力是什么？---微步vbu.cn 

我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力是什么，是环境、口味、食品安全还是服务？我想了很多，觉得都不是。

我觉得人力资源对餐饮企业是至关重要的。如果我们能把人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化。我觉得这个可能会成为海底捞的一个核心竞争力。

以“超值服务”出名的海底捞去年的营收总额为106.37亿元，是国内首家营收超百亿的餐饮企业。

9月27日海底捞在港交所上市，市值在100亿美元左右，成为中国市值最高的上市餐饮企业，是名符其实的王者。

今天，我们将一起学习海底捞的核心竞争力到底是什么？什么要素成就了海底捞的“火锅帝国”？

一 “双手改变命运”

疑问1：海底捞的核心价值观—是怎么样形成和确立的？

张勇：餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。

张勇想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。

这个价值观一旦确立，制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，海底捞的员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。

海底捞一般不从外部聘请管理人员，也就是不接受空降，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩，很多海底捞员工都清楚自己有可能晋升，公司不可能外面聘请人员，那么机会就在我们员工间，那么大家就朝着一个目标往前冲。

疑问2：海底捞招人是什么样的标准？海底捞员工的离职率普遍在10%以下，这在同业内是很低的，他们是怎么做到的？

张勇：坦白说，我们招人没有标准，因为我们招不到人，我们确实是没有资格去选。只要应聘的人身体健康，愿意干，我们就可以招。

一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。

哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。此外，还有很多单位愿意到海底捞招人，我们还推荐一些人到其他地方去，都没有人走。从我创业到现在，我们只走了两个干部。

这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。

其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。

确实在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，我们就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮我说话，让他留在这里好好干海底捞感性情感感动员工的原因之一。

疑问3：海底捞员工的工资水平比同行业高多少？

当然可豪蜀黍不确切知道同行业的工资水平是多少，我估计差不多高出同行业10%。我觉得这个是微不足道的，更重要的是海底捞打造人力资源体系，在这个体系中，让员工在物质和精神层面都有收获和发展。

疑问4：如果招聘员工真没得选的话，这些员工进来以后，如何快速地融入海底捞的企业文化呢？他们怎么能够像老员工一样对待客户，或者按照企业的规定和要求去做呢？

那么快速融入企业文化只存在于想象或愿望当中。其实海底捞发生过店员和顾客发生争执甚至拿了顾客买单的钱就跑掉的情况。但是海底捞一直都在努力让员工尽快地融入企业文化和价值诉求当中这个是重点。

除了个别失职的情况，海底捞绝大多数员工都是很努力地在为公司服务。很多员工在社会上受到了不公平的待遇，到了海底捞之后，会给一些人性化的东西。在这种情况下，其实给一点对方就会很感激这是海底捞成功的另一个点。

那么其实海底捞可以做得更好，这里面有一个执行问题。每一个新员工接触的是领班，而领班对公司企业文化的理解是有差异的，所以你会发现在海底捞还是会有老人欺负新人的现象，这跟他的师傅、跟他的领班、跟他的店长有很大的关系，毕竟很多师傅、领班和店长也都很年轻，十九岁或者二十岁出头，让这些小孩子明白什么叫责任、什么叫战略目标，确实很不容易这个跟传承有点类似。

疑问5：90后在海底捞怎么工作？如何管理好这部分员工？

海底捞店里面很多员工都是90后，还是有很多勤奋的。可豪蜀黍觉得还是创新做成这个企业的文化和人力资源体系的一部分。

我们不能拿对待70后的员工的方式来对待90后的员工。对于我这个年代从农村出来的员工，给他父母发200块钱他就很感激了，觉得有面子。

但是对于90后，再给他发200块钱可能就不适合他了。需要因时制宜，对于90后可能希望在宿舍里面安一台电脑，下班之后打打游戏，跟他外地的女朋友在网上聊聊天。海底捞就得根据不同年龄层这些人的特点和需求，做不同的安排或设计，这就是人性化的管理。

二、人力资源体系或成就核心竞争力

疑问6：员工、顾客、股东，这三者排顺序的话，海底捞的员工是第几位？

做生意还是要赚钱，其实三个都一样重要，而不是说哪一个更重要。比如股东不掏钱投资，员工就没有工作的平台。但员工进到公司以后，你不停地压榨他，他就不会好好服务你的客户。所以在可豪蜀黍看来，这三个是同等重要。

对于员工的关怀，海底捞一直希望能做的更多，做得更好。员工绝大多数都是农民工，他们没有受过良好的教育，处在社会最底层。十几年前，很多农民工还拿不到工钱，很多餐饮业的员工就住在地下室。

海底捞反而给员工的待遇稍微改善了一下，给他们的照顾适当多一些，外界就觉得海底捞把员工摆在第一位了。其实我觉得这些还是不够的，和欧美国家相比也还是有差距的。可豪蜀黍希望未来餐饮行业在这方面可以做的更好。

疑问7：海底捞的确非常注重员工的感受，但是员工的生活和工作真的人性化的安排？海底捞的成本在同行业里算高吗？海底捞核心竞争力到底是什么？

海底捞一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么？是环境、口味、食品安全还是服务品质？

最后发现这些到最后都不能形成核心竞争力。人力资源体系对餐饮企业是至关重要的。如果能把这个人力资源体系打造好的话，形成一种自下而上的文化，就会成为海底捞未来的一个核心竞争力。

关于成本，对于我们来说，两类成本开支比较大。

一个是食品安全方面的，一个是员工的劳动力成本。

食品安全方面，海底捞已经基本上做到机械化清洗、机械化切割，包括洗菜的水要零细菌，清洗车间的温度等等，这些都是按照一个很高的标准在建，这个成本一定会高一些。

而劳动力成本的上升，我觉得这是一个好事情，因为我们企业的理想就是增加基层员工的收入，通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，可以保证员工的收入有较大的增长空间。海底捞售价可能会比其他对手高一点，但品牌在这里，一切问题都能解决。

疑问8：海底捞的普通员工在服务顾客时有不小的自由度，这个自由度大了，可能就会面临亏钱。这方面海底捞怎么管理和控制？

这个问题，我觉得可以回到员工、股东、顾客之间找到一个平衡点。

我们不能总是站在自己的角度上考虑问题，我们一定要站在别人的角度考虑问题。海底捞的每一个顾客到了海底捞要等座，座位也没有怎么办？，你会发现会有小吃青瓜还有饼干绿茶，你想这么亏人家一定就不等了，而不等的结果就是不等白不等。

所以，海底捞必须在这种情况下增加一种服务，而增加这个服务的成本实际上是非常微不足道的。还比如给客户退菜，对于我来说，食材成本其实是很低的，所以一定不会因为这么一点成本跟客人发生冲突。一些人都只算自己的账，不算员工、同事、顾客的账，所以合作者只会越来越少。

而海底捞做生意一定是要赚钱的，只是不能太短视，不能只是说这一单赚了多少钱。比如说顾客吃火锅，都喊咸了，这时应该给顾客免单的。因为顾客消费你的产品，是一个不合格的产品，这个损失一定是要由商家承担的海底捞做到了这点，口碑和人气就上来了。

疑问9：媒体宣传海底捞不考核利润。如果不考核利润，店长是如何去奖励？绩效跟他的报酬有什么关系？

利润一定是要考核的。对于利润的看法，可豪蜀黍觉得，不看短期，而是要看长期。这个月赚不到钱，那么一定考虑的是在未来赚更多的钱。

但对一个优秀店长确实没有直接去考核他的利润，因为我觉得，如果想让一个企业变得强大，那么每个店长在每个月和每一年的赚钱能力很重要，但更重要的是，他们有没有能力把员工凝聚到一起，有没有能力去保证顾客的满意度。这样才能保证我们长久的利润。海底捞考核店长就两个指标，

一员工满意度二顾客满意度。员工不满意，顾客就没法满意。

海底捞的战略目标是不断提高顾客满意度，在保证顾客满意度的前提下，把海底捞建设成一个民族品牌。

三、苦练内功，做高端品牌

疑问10：把海底捞这个品牌开到全中国的每一个角落，对张勇来说未来，对上市有没有考虑？

张勇：我是这样提的，把海底捞开到全中国。这是一个比较笼统的说法。我还是想把海底捞做成一个高端品牌，火锅本身就是一个大众化的东西，高端也高端不到哪里去，但是我希望海底捞在火锅里面是一个比较高端的。换句话说，收费还想贵一点，但这一定受限于当地的消费水平，所以有些地方还是不合适开。

一年多前完成了股改工作之后，我们就把融资停掉了。关于上市，我理解其首要任务还是融资，一定是想融资之后投资一些硬件和软件，改善企业的一些架构。我们很早以前就重视人力和物流，这是我们一直在做的事情，海底捞的效益完全可以保证做这些事情。

而且中国的资本市场还不够规范，我目前不太愿意加入进去，或许实在缺钱了我可能才想进去。目前，我还是想靠自己的力量稳步发展。

我觉得现在制约我们的还是人力资源等几个体系的问题。一个企业要发展，还是软实力的问题。软实力就涵盖了人力资源体系、信息化管理体系、财务体系、物流体系等等，只有把这些体系建立起来，海底捞才能成为一个真正的品牌。

当这些体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来打造基础体系的时候，我这么多年一直坚持这个观点。

最后一点关于张勇的个人想法我还是保留意见的，不过通过这10问你就能跟加清晰的了解海底捞成功的背后，核心的竞争力是什么，决胜的关键点是什么？