在谈to C和to B市场经营底层逻辑差异之前，先说一下两个市场在“发展阶段和采购决策、业务增长”层面的不同。

发展阶段：to B市场仍处于动乱时代，经营的规范性严重不足。政府和央企/国企几乎掌控了所有资源，“关系和人情”在销售过程所发挥的作用在很多时候高于产品质量和技术先进，造成每一个“大B”周围都存在一长串关联公司或长期服务企业，政企数字化服务市场供给超级分散，鲜有营收规模较大的中国企业；同时由于产业互联网的发展是涉及到千行百业的超级庞大、复杂的工程，细分市场难以胜数（这也是行业离散度高的重要原因），造成很多新进入者很难确定方向，甚至不知道竞争对手是谁。

采购决策：to B业务的采购是集体决策，更关注“价值和实效”。既需解决中小微企业客户付费意愿低的商业难题，还需应对头部政企单位的需求千差万别、定制化需求高等采购特点。最主要的则是采购流程长，会对“技术先进性、交付及时性、维保持续性和审计风险”等多个方面的因素进行综合评估，经营企业很难单靠产品让客户买账，还需要销售、交付、维保和服务等多个方面的综合实力，这对to B业务经营企业的“全能力构建”提出更高要求。

业务增长： to B业务的增长是线性模式，慢增长拷问硬实力。不同于to C业务的线形增长，to B业务经营者需要一个客户一个客户的去建立联系、沟通和提案，需要一个项目一个项目的去跟踪商机、竞标和打单，需要一个工程一个工程的去实施交付、回款和管理；也就意味着业务的增长速度将会慢下来，而这个“慢”会对经营企业的“资本运作能力、持续研发能力、需求引导和创造能力、多项目并行管理能力”提出更高的要求。

市场发展阶段不同、采购决策模式不一、业务增长模式差异，造成to B市场的经营在“决胜要素、市场拓展、业务提供、资本运营、组织管理”等多个方面与to C市场经营有着完全不同的要求。

决胜要素：to C市场是极致速赢主义，to B市场是木桶长效理论。在to C市场上，经营者只要在某一个方面能做到极致，就有很大的可能取得成功，典型代表如xxxx；而在to B市场上，经营者的每一个短板都有可能成为其失败根由，因此需要to B业务的经营企业构建系统性的优势，而不是单点的成功。正如陈春花教授所言：“很多人想学华为，华为不是因为某个点成功的，而是整个系统都很成功，必须完整地、系统性地看待这家企业，理解它强大背后的整体系统”。所以在to B市场的拓展中，与打造核心竞争力的同等重要的是消除短板。

市场拓展：to C市场经营重营销，to B市场经营重销售。to B的销售需要拥有一定的复合能力，不仅要对本企业的产品/方案有系统的了解，而且需要具备客户所在行业的一些专业技能、能够比较敏锐的洞察客户的痛点，还需要全面掌握客户的决策流程、辨识出干系人并维系良好的客户关系。掌握了这些能力之后，在开展顾问式销售的时候，还需要通过复杂的“需求沟通或挖掘、技术交流/系统演示、个性化/定制化需求确认（大多大B都会有）、解决方案制定、投标竞标、商务谈判”等一系列的工作的推进，才能完成市场拓展。

业务提供：to C即开即通，to B项目制交付。to C业务的订购提供基本上是即时性的、即开即通即服务，非常简洁快速；to B业务的产品提供则大多是长周期的，以项目的形式推进，过程中需要比较专业的项目管理，很多时候需要协调多个产品线，甚至对合作伙伴进行有效的管控。另外由于to B业务的交付周期长，客户需求变更是大概率事件。业务提供完成后，to B业务的客户会更加关注维保和服务，甚至会影响客户的购买决策。

资本运营：差异体现在“盈利模式和账款管理”上。to C业务的盈利模式虽然朝着“双向运营“的方向演进，但仍然是以后向收费为主，并且客户拓展的边际成本很低，一旦用户规模达到盈亏平衡点，大都能持续盈利，个别用户的欠费或坏账对公司的资金流几乎没有影响。而to B业务则是客户直接买单，靠的是一个个订单的盈利，并且to B业务的项目单价高、回款周期长、流程和手续繁琐，如果再叠加垫资等因素，欠费和坏账很有可能就影响了企业的正常经营，甚至造成倒闭破产。所以，账期和回款管理是to B企业必备的技能。

组织管理：to B业务经营对组织的体系化协同要求更高。to B企业要实现1到N的增长，需要构建“以快速响应客户和项目交付为目标”的端到端流程型组织，需要打破一切部门墙和隔热层，以保障服务品质和价值高效交付。而促进企业的体系化协同可以从“全功能团队、柔性化界面、数字化运营、促协同机制、敏捷性文化”等方面入手。此外，to B企业常用的组织形态是“产品线+销售线”的矩阵式管理，而在具体的项目交付中，“铁三角”是经过检验的业界最佳实践。