今天在得到APP的知识新闻里听到一则新闻，标题是“新知识|核心竞争力的两个局限”，其中讲的是长江商学院副院长廖建文的企业优势矩阵理论。由于我本人学习管理，对于竞争优势比较感兴趣，因此在听完知识新闻以后，又找了相关材料进行补充阅读，来与大家分享这一新的理论以及我个人的一些看法。
1、企业优势矩阵理论是什么？
可能有人要问，企业优势矩阵理论讲的是什么呢？
作者的观点是这样的，进入信息时代，尤其是在移动互联网和智能硬件普及后，产业环境、消费者需求发生了巨大的变化。在这一背景下，核心竞争力的两个局限性日益凸显，为了弥补核心竞争力的这一缺陷，我们还应该关注生态优势，通过竞争优势和生态优势这两个围度建立起企业的优势矩阵，企业可以根据自己在矩阵中的位置做出战略决策。
那么要理解这一理论，我们有三个概念需要明白：
第一，核心竞争力是什么？
普拉哈拉德和哈默尔在提出核心竞争力概念时，把它定义为“企业内部具有的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识”。它是企业拥有和可以控制的有价值、稀缺、不可模仿和难以替代的资源和技术，它可以帮助企业保持成本领先或差异化的竞争优势，获得好的定位。
第二，核心竞争力的两个局限性是什么？
1、单一性：。对于任何一个企业而言，资源永远是有限的，不可能面面俱到，因此无法在价值链的方方面面都形成可持续的竞争优势。能够真正培养起一个核心竞争力的企业已经相当优秀了，能有多个核心竞争力的企业太难找。
2、核心竞争力往往会变成核心刚性。核心竞争力需要结构、流程、文化等系统性组织体系的支撑。核心竞争力越强，组织流程、文化和人等方面系统性的耦合也越强，当行业发生变革的时候核心竞争力越强的企业改变起来越困难。这就让我联想到克里斯唐森在《创新者的窘境》里提出的颠覆性创新理论。举个例子来说，柯达公司是胶卷技术时代的王者，但它其实也是最早关注数码技术的公司，然而公司担心数码技术的普及会损害胶卷业务，一直下不了决心推进数码技术，最后反而错过了时代的机会。当然还有诺基亚与智能手机的故事等等。
第三，所谓的生态优势是什么？
这里的“生态”是指具有异质性的企业、个人在相互依赖和互惠的基础上形成共生、互生和再生的价值循环系统。企业的优势不仅仅来源于内部价值链活动的优化和资源能力的积累，还来源于对外部资源的有效利用，也就是企业组合商业生态圈元素，协调、优化生态圈内伙伴关系的能力。与内生的竞争优势相反，生态优势强调的是“外部关系”，不仅仅关注自身的价值链，还要重新定义和优化价值网上的活动，管理好不拥有的资源
弄清楚了这三个基本概念，我再来解释一下这个理论的大意，就是随着技术的发展，原先界定的产业范围越来越模糊了，消费者的需求也逐渐的复合化多元化，单靠你一家企业做好自己那点分内的事已经不足以满足市场的需求了，企业要想迎合消费者的需求，适应市场的变化，除了做好自己以外，还要与其他企业合作（甚至是跨界合作），通过发挥各自的核心竞争力，去把事情做好。
2、这个理论的依据是什么？
作者认为，要厘清生态圈时代下竞争优势的来源，首先就要对它的参照系——经典战略框架及其对竞争优势的阐述进行梳理。这一理论成熟于20世纪80-90年代，这个时代的特点是：工业化深入发展、全球化浪潮来袭、企业竞争开始加剧。但是产业界线清晰、结构也相对稳定。在这样的时代背景下，经典战略框架认为企业的利润率主要由两个部分决定：
一是行业结构，是指行业内竞争、供应商与买家议价能力、新进者和替代者威胁这五股力量的综合影响，也就是波特的“五力模型”，这些因素的合力最终决定行业的平均利润率。
第二个决定因素是企业拥有和控制的资源，如果企业拥有的资源是有价值、稀缺、不可模仿和难以替代的，就构成了核心竞争力。它决定了企业是否能持续获得高于行业平均的超额利润。
由此可见，行业结构和企业的核心竞争力共同决定企业的利润率。由于行业结构在当时相对长时间保持稳定，“核心竞争力”一直是人们考虑提高企业利润率、增强竞争优势时使用的主流概念。
然而，移动互联网诞生后，消费者对于产品的整合性要求提高，行业环境进一步变得复杂和模糊。产业的融合和动荡不允许企业固步自封，消费者的需求升级也迫使企业必须保持开放、灵活。显然，经典理论的适用条件发生了变化，我们必须重新思考新背景下企业竞争优势的来源，这就是这个理论提出的根源。
那么好，面对行业界限被打破，市场的进入越来越容易，替代者比比皆是的局面，你应该怎么办？继续压榨你的供应商来获取成本优势吗？不，请记住，你，不是一个人在战斗！僧多粥少的时候怎么办？杀僧吗？当然不，我们可以多做粥啊，也就是我们常说的把蛋糕做大，让更多人获益，通过有效地利用外部资源来打造一支巨大的舰队比默默地把自己打造成一个航空母舰的威力要来得更巨大。这支舰队，就是我们所说的生态圈，这也是分工的力量。
生态视角下，价值的创造、获取和超额利润的来源也发生了变化。价值的创造不再是企业的内部活动，而是与外部伙伴——可以是上下游、互补品生产商、甚至是消费者和用户——共同创造。企业也不仅能从价值链中获益、还可以从范围更广的价值网络中获取价值。
这种案例比比皆是，例如苹果公司的硬件、系统使它具有了忠实的用户群，因此有大量的人为苹果系统设计APP，从而形成了它的应用生态圈，而这个生态圈反过来又强化了它的用户体验，使得更多的人愿意使用苹果产品，由此又衍生出苹果支付（Apple Pay）业务，进入金融领域，成为又一个潜在核心竞争力的增长点。由此可见，生态优势是放大竞争优势的来源。当然，还有一个著名的车辆制造企业——丰田，丰田重视选择与自己具有共同的理念的供应商，与他们建立共同繁荣的交易体系，他们帮助供应商进行持续改善，与供应商保持密切的交流，形成一个共同进步的团体，来确保在竞争激烈的汽车市场上长盛不衰。
3、企业优势矩阵理论对个人有什么用吗？
当然，我认为个人优势矩阵理论同样存在，对于个人来说，你所拥有的的独特的、难以复制的技能和资源是你的核心竞争力，而我们近年来被炒得很火的概念“人脉”和“圈子”就是所谓的生态圈。举个例子来讲，前段时间，我一个朋友辞职去创业了，他之前在某公司担任销售经理，对于公司产品体系非常熟悉，善于抓采购决策人并挖掘客户的需求，销售技巧一流，也就是说他的核心竞争力很强；然而，他不仅仅只是专注于提升自己的营销能力，也非常注意经营自己的人脉圈，由于做销售，他也认识不少客户，并且与他们保持着非常好的个人关系，另外他还特意去读了EMBA，积攒人脉，所以有的时候是这个朋友想做点事但是缺资金，他就能从另一个想要投资的朋友那帮忙拉个赞助，通过这种人脉网络的维护，他也获取到了朋友们对他的信任，所以在他要开自己的公司时，银行的朋友帮他解决了贷款问题，一个做房地产的朋友以较低的价格给他找了个好的办公室地段，他过去的老客户成了他新公司的客户。这，就是他的优势。
再说一个简单的例子，假设你在做一个项目策划方案，方案中涉及一部分法律问题，一些投资常识和一点财务测算，而你所擅长的是其中整体结构设计，这个时候，你是自己一个人闭门造车去查那些专业知识做出来的方案好呢？还是你召集法务部、财务部、投资部的人一起开会讨论一下形成的方案好呢？答案毋庸置疑。
这就是我今天收听得到APP知识新闻的感悟，知其然还要知其所以然，虚心好学还得学以致用，今天我行动了，你呢？
