（接上篇）
二、项目规划阶段
1、目标拆分——WBS分解（金字塔原理、mece原则）
把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分。一方面，WBS可以把藏有魔鬼的隐性工作显性化；另一方面，可以帮助人们建立对项目的整体认知（特别是对项目不够了解的人）。同时，WBS可以界定项目范围、揭示项目细节，从而有助于安排项目进度、制定预算和进行有效沟通。隐性工作显性化，显性工作结构化，结构工作标准化。
在同一企业中，有许多项目在较高层次上是相似的。如果能够花费些精力去编制涵盖这些同类型项目的标准WBS，那么这样的WBS就成了企业的一种无形资产
分解方法：拿到一个项目后，对于一个具体的目标可以从两个视角考量：“怎么完成”和“交付什么”
1、按组成分解。以开发自行车为例，部件包括轮子、加速器、车架，这就可以产生一个简单的WBS
2、按功能用途分解。自行车开发项目包括电气系统、机械系统、控制系统。
3、按生命周期分解。通常用在那些涉及方法论的项目上。就系统集成项目来说，项目的过程从前往后依次是：需求收集、系统设计、系统实现、系统集成和验收。
4、按地域/组织分解。当项目工作的部署跨越地域或组织边界时，建议将WBS与组织结构相适应
找到合适的方法，对项目进行拆分，确定分解正确与否的标准是：低层级的所有WBS组件恰好能够交付较高层级的相应可交付成果。
使用任务墙时，具体做法如下。
（1）白色——还未开始。（2）黑色——已经完成。（3）绿色——进行中、进展顺利。（4）黄色——有问题，但对项目总体没有影响，需要关注。（5）红色——严重问题，有风险，团队成员无法找到解决方案，应该立即协调解决或寻求外部支持。
思考（分解方式不唯一）：
一个大型学术会议的WBS（会前、会中、会后）
一个办公室装修项目的WBS（工程准备、工程实施）
2、制定计划（甘特图）
事前想清楚，事后不折腾，合理的计划应符合以下条件：
（1）符合合同内容、（2）有明确责任人、（3）有清晰的里程碑节点、（4）规定产出成果、（5）充分考虑限制条件
计划中的时间估算：
考虑最可能的情况、最乐观的情况和最悲观的情况，是基于风险的判断，沟通中往往更有效。
案例：路易十四的地牢
路易十四把一个项目经理抓为俘虏，要求他负责为城堡添加大、中、小各1个新地牢，现有设计师、施工建造师各一名。
要求整个项目用时最短，请做出计划
在项目中，按照图中安排虽然工期最短，但施工建造师有两周（17周、18周）拿着工钱却闲着！安排设计师加班，让设计小地牢的工作提前到第16周完成。这样可以进一步压缩项目的总周期至17周，但是需要给设计师支付更多的工钱
很喜欢以下几句话：
计划是用来改的。正因为计划没有变化快，才更需要做计划。
领导不应该直接管人管事，而应该管计划。
项目不应该被领导管着，而应该被计划管着。
员工不应该按领导的指示做事，而应该按计划做事。
3、风险管理
根据风险的属性，风险分为两类，已知风险：识别了风险事件，需进一步分析其发生的概率和影响。
未知风险：连事件本身都不清楚，更谈不上事件发生的概率和影响了。
高风险——须采取优先措施和积极的应对策略；
中等风险——可将之列入观察清单，或为之增加应急储备，而不需采取积极管理措施；
低风险——可等风险发生时再做处理。
