大概在2年前，我注册了一个新的公众号“伊森成长指南”，受当时主流的营销理论影响，新公众号的名字与与老的“Etesian”完全不相关，初衷是两个公众号采用两个不同的定位，实现多品牌矩阵。
但是经过两年多的实践之后，我发现这并不是一个好主意。因为公司或个人选择多品牌或单品牌的战略时，并不一定由其产品线的区隔度决定的。换句话说，当你拥有两个产品时，两个不同的品牌并不是必须的。
今天就聊一聊，这两年中我对多品牌与多品牌战略的粗浅思考。
品牌的本质。
从公司角度来说，品牌是对消费者信息的传递，
它包括价格、功能性、质量、服务、可得性等
用户形成品牌第一认知。
从用户角度来说，用户会形成对品牌的第一认知，从用户角度来说，降低选择成本。
随着整个群体对品牌形成统一化认知，品牌逐渐演化成用户身份证明的一种形式
例：豪车，高级腕表
1 | 消费者在挑选品牌时，究竟在选择什么
“品牌”的本质实际上是产品信息浓缩后形成的符号。企业通过自己的品牌，向消费者传达了产品的价位与质量的高低，产品功能性是否良好，是否有设计感/美感，还传达了品牌能够提供的服务质量，以及该产品可以在哪里购买到。
换而言之，“品牌”就是消费者对于某个产品的认知。随着认知的建立，消费者可以在一定程度上降低选择成本。特别是当整个群体对某品牌的产品产生同一化认知时，品牌又可以对其消费者产生背书效用，进一步增加消费者黏性。
比如BBA（奔驰，宝马和奥迪），是豪华车品牌的代表。当社会上所有群体（无论是目标客群还是非目标客群）都对BBA品牌产生了“贵”“高档”“质量好”“服务好”的认知时，BBA车主自然就获得“富有”的标签——虽然很多时候并非如此，毕竟入门级BBA不过20多万。
同理，沃尔沃车主也往往被认为是“高知”“有品味”——虽然有时候也并非如此。
2 | 品牌的三个前提条件
关于品牌战略的讨论，我拜读过不少专业书籍与文章，但其中的大部分，对于品牌建设的一些基本前提缺乏限制，也就导致了其在探讨品牌战略时显得泛泛而谈。我觉得想要谈清楚品牌战略，特别是单品牌与多品牌战略的选择时，有三个前提条件是必须明确的。
前提一：品牌是一种资产，需要资源投入才能建立
虽然在会计准则中，“品牌价值”无法计入无形资产或商誉科目，但“品牌资产”的存在是毫无疑问的共识。它需要公司在品牌营销上，不断地投资，这样才能形成稳定的品牌形象，持续地提升公司产品的价值。强大的品牌资产在市场上可以保有多年甚至几代人的影响力。
品牌一般通过收购和自主创立这两种方式获得。无论哪一种方式，都需要长期的时间与巨量的金钱、人力投入。
收购自不必说，一个完整的收购案往往长达数年，除了收购目标公司本身所付出的金钱外，雇佣第三方服务商（如咨询公司、投行、律所等）同样需要大量的资金，而整个评估、收购以及投后整合过程，也少不了大量的人力投入。
而自主创立品牌时，除了前期的研发投入，上市后的营销成本也是消耗惊人。
彩妆行业大概是其中的典型代表：一瓶兰蔻肌底液售价1080元，其中31%都用作广告和推广费用，而原材料成本只占2%。
除此之外还有不可忽视的隐性成本，高端产品的工艺复杂，品控严格，良品率低，综合成本高。不仅如此，产品的销售还需要店面装修，售后也是一笔不小的管理费用，而这些都会反映在产品的价格构成上。
因此，在探讨品牌战略时，首先要探讨的就是成本投入。
前提二：品牌不仅要契合企业战略，更要有生产、供应链、销售、市场营销等多环节的配合
很多营销从业者总是过分夸大营销、品牌定位等方面的重要性，而忽视了品牌与公司战略以及公司其他管理运营环节的配合程度。
比如艾·里斯（与特劳特同为定位理论提出者）在《21世纪的定位》这本书中，把联想公司的衰落，归因于单一品牌延伸到了多品类，削弱了品牌的力量。但联想衰落的真正原因，实际是和整个PC行业的下滑息息相关的，其中再加上联想手机战略的失败（主因是低下的产品力）、缺乏核心技术、“美帝良心”的恶名等多方面原因，共同造成了衰落的结果。而近期随着一系列“良心产品”的发售，联想正在一步一步找回当年的地位。
同样的，定位理论也并不能解释华为的成功——华为的B端与C端产品共用同一个品牌，这本是定位理论中的大忌。但这并不妨碍华为手机一路向上，成为苹果、三星的劲敌。
因此，在构建品牌的同时，还要匹配好对应的战略与管理能力。特别是消费品行业，生产、供应链、渠道，基本决定了产品的生死。
再比如，当年“王老吉”品牌在国内如日中天，为什么这个品牌被广药集团从加多宝手上收回后，一下子感觉弱了很多？
本质原因就是渠道和供应链。广药首先是产能跟不上，同时也没有加多宝深耕多年的售卖渠道，消费者自然而然买不到王老吉产品，也就自然而然转向其竞争对手——加多宝了。
这时候你还有可能又要问，为什么感觉这两年加多宝也销声匿迹了呢？原因也很简单——难喝。
缺少强大产品力的品牌，寿命很难长久。
因此，与品牌建设相配套的能力建设，是成功品牌建立的重要前提。
前提三：品牌定位要清晰，不能跨越“阶层”
在制定品牌战略时，还需要注意品牌的定位必须清晰，不能出现交叉或跨越，否则就会模糊消费者对品牌形成的固定认知。
大众汽车做高档车就曾遭遇挫折。2003年，大众推出豪华轿车——辉腾。辉腾确实卓而不凡，即使与同级别的宝马7系、奔驰S级相比，辉腾也毫不逊色，《福布斯》甚至称其为“伟大的车”。
然而就是这样一款“伟大的车”，上市两年仅售出3,715辆，最终不得不挥泪撤出美国市场。为什么辉腾不被消费者接受，就是因为辉腾嵌有大众的LOGO，大众在消费者心中“平民车、中低档”的形象已经根深蒂固，把辉腾和大众捆在一起，只能让消费者怀疑辉腾高贵基因的纯正性。
所以，网上盛传“真有傻X买辉腾”的段子，大概真实反映了广大消费者的心声。
因此，产品阶层与品牌定位的契合，是成功品牌的先决条件。
3 | 多品牌与单品牌战略的选择标准
在探讨了品牌战略规划的3个先决条件后，多品牌与单品牌的选择标准就呼之欲出了。我把它们总结成了以下三点。
A. 档次不同的产品，一定要使用多品牌战略
这一点正是“三个前提”中最后一点的延伸。当一家公司想要尝试跨越档次的产品时，无论是向上跨越还是向下跨越，一定要使用多品牌战略。相反，品牌“搭便车”的行为会使得品牌定位模糊，进而导致消费者对于品牌（特别是价格、产品质量）的认知很容易出现错乱。
从2015年开始，奢侈品品牌瘦身的新闻层出不穷，Burberry、Armarni等大牌纷纷撤并了旗下副牌，正式因为面临着副牌损害主牌价值的问题。
而正面的例子就发生在大家身边。在2010年刚推出天猫的时候，天猫还叫做淘宝商城。而仅仅一年多之后，阿里就宣布将“淘宝商城”更名为“天猫”。因为天猫提供了一个象征着高端和品质的B2C平台，这与淘宝的C2C零售较为低端的定位不同。
虽然“天猫”这个名字一开始受到了来自互联网同行、广大消费者以及各路吃瓜群众的大规模群嘲（其中包括当年的我），但后来的故事大家都知道了。
其实“天猫”叫什么并不重要，重要的是和淘宝产生区分，才能建立清晰的用户认知。
所以对待不同档次的产品，一定要使用多品牌策略，防止定位模糊，影响消费者对品牌的认知。这时候，品牌建设成本、供应链能力、渠道等都不是前期考虑的重点。
B. 产品同类延伸时，只要不涉及跨档次，多品牌与单品牌战略都可以选择
所谓产品同类延伸，是指推出与产品属于同一类别，但主打不同功能的产品。比如主打去屑的洗发水品牌，推出了柔顺功能的洗发水。或者再宽泛一点，推出属性接近的产品，也可以认为是同类延伸。比如传统牙刷公司推出电动牙刷，或者牙刷公司推出牙线产品等。
在产品档次相同的前提下，只要公司有足够的资源（时间、金钱、人力），就可以使用多品牌战略。
比如海飞丝、飘柔、潘婷同属宝洁旗下洗发水品牌，分别主打去屑、顺滑、修护等功能，产品售价虽然有一定差异，但总体来说仍属于同一档次。宝洁在这个类目上采取的就是典型的多品牌战略，不同产品的宣传创意和组织活动是单独进行的。
而并不是每一家公司都如宝洁这般拥有雄厚的资金与优秀的市场营销能力。当公司没有足够资源的情况下，特别是没有足够资金做营销以及没有足够时间树立一个新品牌时，选择单品牌战略也是可行的。
新东方曾创立了K12教育品牌，优能中学和泡泡少儿英语，但在实际调查中发现，消费者主要是因为新东方主品牌才做出了购买决策，对优能和泡泡的不了解，也加大了消费者的决策成本，因此这两个品牌目前在宣传时，又开始捆绑“新东方”母品牌进行营销。
同样的，以我自己为例，我并不具备同时运营两个个人品牌的能力，而这两个公众号虽然定位有所差异，但总体大方向是类似的，因此在今年我也决定将其合二为一，形成主线和副线的关系。
总结来说，品类延伸时，财大气粗可以多品牌，本小利微更推荐单品牌战略。
C. 拥有多产品线时，既可以单品牌战略，也可以多品牌战略
所谓跨产品线，就是同一家公司多个完全不同类别的产品。像快消品公司就是典型案例，往往旗下产品会横跨多个领域，比如食品、沐浴液、洗发液、剃须刀、厨房用品等。
传统理论认为，多产品线时品牌不能搭便车，这其实并不绝对。对于不同类的产品，只要不跨越档次，不论选择单品牌还是多品牌战略都是可行的，决定性因素还是公司自身的能力。
比如韩国的三星（Samsung），其产业涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。仅仅是在电子领域，三星就涉及手机、平板、电脑、电视、洗衣机、电冰箱等多类数码家电。
而在世界五百强中，使用三星品牌的就有三家：
三星电子（第15位）
三星保险（第426位）
三星物产（第444位）
三星虽然产品线很多，但共用同一个品牌显然并不影响其在各个领域的成果。
而快消品往往是多品牌战略的拥趸，这其中既有品牌收购的因素，也有宣传的考虑。不过，近两年，随着业绩增长出现阻碍，很多快消品公司正尝试瘦身，将一些品牌剥离或合并，节约营销成本。
比如宝洁在过去几年内抛弃掉了超过100个品牌。可口可乐也出售了旗下一些果酱、腌制品品牌。
和上一点一样，这里多品牌与单品牌的决策点，仍然是企业可以接受的成本，包括时间、金钱、和人力。
而在有些情况中，如果不同产品线相关度不高，跨档次的不同产品，都可以使用同一品牌。
再用华为举例子。在通信设备市场开疆拓土时，一贯采用的是低价策略，抢夺爱立信、西门子、朗讯等竞争对手的市场。
而这并不妨碍目前华为手机的价格一路上探到6000甚至10000，跻身高端机的行列。虽然手机和交换机都是通讯设备，但这两个市场一个2C一个2B，区隔足够大，使用同一个品牌完全没有问题。
但需要注意的是，在手机业务内，荣耀（Hornor）已独立成一个品牌，主攻中低端市场。
因此，和上一条一样，当跨产品线时，财大气粗可以多品牌，本小利微更推荐单品牌战略。
基于以上的思考，最近我就将“伊森成长指南”重新将其改名为“Etesian成长指南”，也算是搭了“Eteisan亦莘”的便车，更符合我个人的实际。
未来，在“Eteisan亦莘”，我更多地会聊一些关于企业管理、战略以及互联网行业的内容；而关于职业发展、职业技能等内容，则会放入“Etesian成长指南”。
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