能在这个话题下相遇，基本上你们公司之前的方案方案是不奏效或者不能传达公司期望的，所以有优化的必要。
先说下我对绩效的理解，如果不认同，就不必要读下去浪费时间。
一、绩效是中间态，项目成熟能用提成激励远比绩效好用的多，员工多劳多得，多贡献多得，每个人都是为了自己努力，才皆大欢喜。
二、绩效的意义是把钱发出去，空头支票执行下去只会增加员工和公司之间的不信任。
三、绩效需要单独定制，每个岗位权责不同，制作合理的绩效不是简单的事情，绩效文件是一份复杂的文件，每个人都有一个自己版本的绩效也不过分，贪图省事做不好绩效方案。
四、绩效是公司对员工的沟通，公司章程上的规范，跟员工谈话的可能是经理、总监，这些是人，并不能完全代表公司，需要一份冰冷的规则，告诉员工公司需要（激励）他们做什么。
五、规则不是死的，可以更新调整，有的岗位本身就是下滑期，或者开了新的赛道，过时的绩效自然不合理，当然也可以加入主观因素（公司文化看重氛围，或有人总是滋生矛盾）。
六、有必要才制作绩效方案。
以下内容是基于六条理解叙述的，希望能对搭建绩效系统的你有所帮助，鹿鸣是从事电商行业，就拿电商里的职位来举例，其他行业如有特殊，不在思考体系里面，可以留言探讨。
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绩效制定唯一的目标是权衡功劳和苦劳，以期达到避免员工在成熟项目上躺平，也防止员工闭眼苦干，也杜绝牺牲公司利益完成某个阶段目标的目的。
首先需要区分工作性质，任何的项目都能分出两种岗位，一个是对复杂结果负责的，一种是对单一指标负责的（包括单一指标的简单组合）。
拿电商公司来说，主要有：店长（复杂）、运营（复杂/单一）、主设（单一）、文案（单一）、推广（单一）、产品（单一）、客服（单一）、仓储（单一）、摄影（单一）、剪辑（单一）、主播（单一）、财务（单一）、人事（复杂/单一）、助理（单一）（这里列全面一点，很多职位是有对应外包服务的，公司里未必有具体职位）等。
因为复杂结果的情况和单一结果有勾连，所以先从单一类型的工作来讨论制定方法（助理岗位对执行负责，就不单独设计了）。
约定底薪A，绩效B，
主设：功劳（整体点击率达到行业落后/平均/优秀/超越水平，可量化；详情首页协调一致美观有品牌调性，难量化）、苦劳（制作了多少张主图、详情、首页、海报、广告图），采用高/中/低三档的形式考核，有点击率的，依据点击率定，无点击率的按上级的主观评定；报价如主图，一张高等400，中等200，低等100。详情每屏200/100/60。套版类减半，设计报价应得C>A+B时,拿满绩效，工作优秀由领导申请单独奖金，≤A+B时，拿C，＜A时，拿A，工作优秀，工作量不足导致C较小时，用高等任务总数/任务总数=D（优质比），D*B得到具体绩效。
设置优点，工作量大时候快速完成任务容易得高绩效，工作量小时候，做精品确保拿到绩效，不至于知道拿不到就应付了事。执行中方便调整，长期拿满绩效的时候，需要看具体问题调整，是工作量过载，报价偏高，还是定薪偏低了，及时调整。拿不到/偏低，基本对应业务能力问题。具体报价根据图量需求和市场报价大概圈定，AB具体多少，需要合同确认。
文案：功劳（推文带来多少点阅，互动，带货）苦劳（发文篇数、详情优化篇数、卖点文案条数），文案的工作内容制作在数据上依靠积累，一个账号0粉，写出很好的文章可能也就几十个点阅，如果是个百万级的账号，发几个符号都可能十万加，因此在衡量的时候还要考量历史积累的问题。另外内容具有长尾效应，有可能年初发的推文没什么时效性，结果到了八九月才爆发，也是考核的难点，套句罗胖的话，做时间的朋友，内容生产的岗位很契合，每写好一篇都可能带来未来的更多收益。文案采用结果导向，只计算当月的数据，去重后，单个点击0.1元，单个互动0.5元，带货量抽0.1%，先计算某个月的总量C1作为底薪A的基准，后续按照算得的价值C，C>C1时，C/C1-1=D（增长率），D*B计算绩效，C<C1时，C/C1>C月份销售/C1月份销售，则发放绩效，C/C1*B。下跌情况比销售差，则不发放绩效。然后做全年修订，以增补年终奖的形式调节月度问题。
因为存在品牌站内外投放，进而吸粉，增加阅读互动的情况，需跟员工声明，公司有调整绩效权力2次/年。
设置优点：通过C1选取，调控对员工的预期，可以固定某月，或者计算同比，或者其他的算法，比较灵活，项目下滑期也能激励员工输出能量。（针对发文编辑类的文案，文案是相对成熟的项目才配备，偏差性不会很高，也有发发穿搭很简单收获粉丝的，图的质量就能支撑，所以要根据自己定位，所需的文案是专业级还是助理级，另外广告类文案（卖点、详情等为主），可用设计类的报价来制定绩效，推文一篇多少，详情多少 再分高中低档）。易于理解接受，也易于激励调整。
推广：功劳（产出效果，ROI提高），苦劳（计划量，做数据模型的时候需要下班时间，周末来调整计划，直通车、钻展、超推、淘客、站内外其他工具，素材量，制作时候包含卖点和文案的创意），推广虽然作为单一指标的工作，但是比较难界定工作质量，举个例子，一个水杯，市场售价十元左右，搜索环境内一个链接卖5元，ROI会很高，获客成本可能只有几毛钱，要是定价20元，可能获客成本要十几块，所以定价策略决定推广效果的大致区间，定价一般不是推广负责。再然后同样是20元，一个材质比10元的好点，一个和IP联名了（比如故宫题材）也是相差甚远的，这个是产品的工作覆盖的，和推广无太大关系。所以推广到很具体的数据层次，和同行业比都难以界定工作质量。所以需要宽泛的划分这个绩效，这里提供两种方案，第一种考核拉新（成交）成本，制定标准，以拉新不亏损制作临界值，这里摊算下人力物流等的成本，高出较多时候，花越多亏损越多，根据降费计划的完成度来衡量业绩水平，达到极限附近时，制定一个区间，区间内按比例，区间外拿满或无（销售作弊的公司，没办法给推广制定合理的绩效，也比较适合第二种策略）；第二种考核各项指标，每个指标单独计算比例 销售目标，UV目标，转化率提升，ROI，分别计算比例，最好汇总。另外有一点，推广的技术越来越不重要了，为了降低门槛，让商家更愿意投入，平台开始尝试把投放变成打包方案给到商家，各种AI智能计划，同行知道权重这个事情，明面上直通车权重只有十五天，停的长的计划权重未必有新计划好养，也就是什么都不会的推广，砸钱砸一个周期，也能达到一个稳定的水平，未来推广，包括其他岗位的成长，都需要兼容其他岗位的职责，并负责起边界任务，有人专门负责自然是好，只有自己做的时候也能胜任。
其实说到这里，已经暴露出一个漏洞，如果不好好干，有些岗位是能一直摸鱼的，有些甚至可以故意制造沟通障碍，通过降低他人沟通主动性来减少工作派发量的，如果你们公司有这种人，便要借助第五条共识，增加主观打分的比例，对应项叫工作对接、团队合作等，增加占比的形式约束员工。后面就不单独说明了。
思路大概就是这些，篇幅有限，不展开赘述了，大概列以下功劳苦劳，和建议kpi指标
产品：功劳（爆款）苦劳（开款、协调工厂） 指标（爆款率）
客服：功劳（成交）苦劳（接待）指标（售前成交额，售后工作量）
仓储：功劳（时效）苦劳（工作量）指标（时效内的工作量）
摄影、剪辑：功劳（优质图/视频）苦劳（工作量）指标（合格的总工作量）
主播：功劳（带货量）苦劳（开播时常）指标（带货量）
财务：功劳（节税）苦劳（报销报税）指标（节税量）
实际执行中都是有些偏移的，需要结合公司自身情况加限定条件，来指定具体岗位的绩效，需要员工自身认可，需要上级确认无纰漏。
采用绩效要么是项目不健康，但是人员比较满意的时候补贴留人，要么项目很健康时候，单个职位贡献很小无法拆出提成比例，整体1+1远大于2的时候，用来激励1变成1.1、1.2。
下面来谈下复杂职责的制定，运营（店长、专员）。
店长需要为销售额负责（GMV），需要为利润负责，需要完成合理工作量，需要团队建设，综合设计成下面部分，A、B、C、D四项分别按一定比例算进总分，初次制定比例与具体项目、员工商定，需要双方认可，运行中调整各部分比例，来达到想要的结果。E项是调整分数用的，调动员工对岗位，对工作，对项目，对公司全方位思考献策，调动积极性，就是项目没做好，但是团队贡献大也有留下的价值。F是输出得分。
设置优点：ABCD四个大框架计算总分，E调整总分，具体项目不适用的部分降低比例，如立项初期A波动很大，B基本很差，可以10%、10%、50%、30%来改变权重，方便阶段性调整。
ps：表内概念补充下，横向占比指多项目时，A项目目标占所有项目10%，实际完成占所有项目20%，那么算作A项目（运营）优于其他项目。中转率指多项目时候，（利润/货值，判断资金利用是否高效），利用率高的更值得关注与投入。
这是一套挺复杂的系统，如果人比较多，这套绩效全盘落实下来，项目的主管估计要单独花费几天的时间用来核对绩效，但是回想下制作绩效的初衷，不就是无法通过“画饼”来激励员工么，可以简单激励的员工自然不需要制作绩效，或者绩效很随意，上级给打分，就用来执行发放了，简单走不通，所以需要复杂来解决。
另外关于管理应该提高效率，这几天单独用来计算绩效是不是浪费了的考量，首先一点，框架下的规则，是员工事情的标准，开会要求提前入场，是应对总有奇怪的人会迟到才做的规定，渐渐的迁就奇怪的人导致原来的好员工牺牲自己时间来等待，也就没了积极性。人都是惰性的，身边人摸鱼赚的比自己多，要么一起摸鱼，要么学习提升跳槽三连，逐渐的公司留下的都是没有更好去处的人，所以冰冷的规则可靠的多，另外看似复杂的系统，实际每个人工作中留有应保存的数据，就能大大缩短计算时间，是越用越快的。
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