知人善用，是把合适的人放在合适的位置上。理解“合适”，要先理解“不同”。
一家公司创业伊始，老板的亲姐姐就一直在帮忙打理公司财务。起先也不能叫作财务，就是一些简单的进账和出账。老板的姐姐亲自看着公司账面上那点钱，谁也不敢乱花。后来，公司业务壮大，员工越来越多，各地分公司开设起来，总部也有了事业部。公司不仅需要会计和出纳，还需要精通财务规划的专业人士。老板的姐姐明显已经相当吃力了。再后来，公司为上市做准备，邀请事务所进驻做审计，需要财务人员配合提供各种专业会计准则、财务预算、坏账计提原则、确认收入准则等。老板的姐姐此时已经完全无法应对了。
这时候，老板应该怎么办?激发善意吗?老板的姐姐可真是全身心为公司管好每一分钱，120%的善意啊!设计一套系统吗?设计好一套分钱、花钱、赚钱的机制，然后交给姐姐来管?可是她不会啊!或者，干脆给她配一个财务管理专业的博士做副手，让她继续做CFO(首席财务官)?
有时候，就算我们试着去激发善意，提高人的主动性，或者设计系统，梳理人、财、物之间的关系，也不一定能提高管理效率。因为这个人就不适合做这件事。作为管理者，必须具备一项重要的能力--知人善用。
什么叫知人善用?就是清醒地认识到每个人都是不同的。
举个例子，某公司营销部门负责人A，手下有上百位员工。要知道，销售团队年龄不同、性格各异，但个个都是人精。有一次，他面试了一位下属B。从简历上看，B真是很平庸，乏善可陈的几段经历都不是很顺利。相比很多面试者的信心爆棚、滔滔不绝，B却总给人缺乏自信的感觉。A原本都要否掉B了，但突然看到他简历上很特别的一处:高三复读了四年，最终考取大学。
A决定录用B，对他说:“你一定能成功!”B很惊讶。A说:“你复读了四年，终于考上大学，说明你非常执着、有毅力，就凭这种精神，做什么都能成。”于是，A把最难啃的项目、最难伺候的大客户都交给了B。后来，B几乎全部拿下了这些客户，甚至还开发了几个很有价值的新客户。B的工作方法很简单，就是坚持不懈地和客户沟通。有客户反馈，每天接到的第一个电话总是B打的，被他的诚意和坚持打动，开始逐渐信赖公司。如今，B已经是某分公司的副总经理了。A所做的，就叫知人善用。
把合适的人放在合适的位置上，听上去简单，做起来却很难，这需要基于对人的巨大差异性的洞察。这些差异性因人不同、因时不同、因地不同。
第一，因人不同。人生来平等，但又生而不同。了解差异性，不要拍脑袋，试着把前人的思考转化为现成的工具。比如MBTI(myers-briggs type indicator，即迈尔斯-布里格斯类型指标)。我在微软刚开始管理团队时，被要求在网上做了200多道关于判断和取向的题目。拿到报告，我非常惊讶。我一直以为自己是个外向的人，但结果不是。我的外向，是职业一刀刀雕刻出来的有效行为，但其实我的能量来自安静的思考。
第二，因时不同。不但人与人是不一样的，同一个人随着时间的发展，也会变得不一样。员工刚进公司的时候，通常热情高涨，但能力欠缺。这时，不要着急对此人下定论。随着时间的推移，他的能力会越来越强，但热情会被削弱。这时，也不要急着对此人下定论。作为管理者，应该调整自己，学会在不同时间，用不同方法，管理同一个人。这叫作“情境管理”。
第三，因地不同。这个“地”，指的是环境。员工与直属老板是否相处和睦?他与周围的同事是否能力互补?一件事情的愿景和目标，以及对应的流程和方法，是否能释放他的能力?这种人与地的匹配性，可以通过有效的“一对一”沟通来不断了解和磨合。
回到开始的案例上来。老板可以在给姐姐足够的股票激励、创始人身份的同时，把她放在出纳的位置上，让专业的CFO来管理财务。姐姐以创始人身份做出纳，说明老板任人不唯亲，同时，对其他员工也有震慑和监督作用。
画重点
知人善用
就是清醒地认识到每个人都是不同的。管理，要知人善用，把合适的人放在合适的位置上。理解“合适”，要先理解“不同”，因人不同、因时不同、因地不同。
