023讲：公平感--领导者的内功！
本节课我们分享关于“公平”的观念。
要形成一个有效的组织，没有什么比公平的感觉更重要了。所以，管理学里的一个基础的观念，就是“公平”。
在组织里，只有创造一个相对公平的环境，组织才有建立好文化和好制度的可能性，大家才会真心相信领导者所说的话，成员才能从根子上稳定。而决定这一切的核心是：管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。
公平体现在方方面面，收益的分配、资源的分配，包括晋升等问题。仔细想一想，所有这些问题都内含着领导者对于“公平”的理解。
这节课有点难，可以说是整门课里最难的一讲。不管你学历怎么样，也不管你听了几遍音频，读了多少次文稿，只要你把今天的课搞懂了，就达到了清华MBA毕业生的中等水平。请你试着挑战一下自己。
1、最后通牒博弈
下面从一个例子开始讲起，这是一个非常有名的博弈，叫做“最后通牒博弈”。
这个博弈的故事是这样的，我给你描述一下：如果甲和乙在路上捡到了一百块钱，然后甲和乙一起来分这笔钱，甲有权提出一个分配方案。也就是说，甲会提出：“我60你40，我80你20。”不管什么样的方案，只要他提出的方案乙接受了，就按照这个方案来分配。那我们的故事的情境是：如果乙不接受，这个钱就会被交给警察，两个人谁也得不到什么东西。这是这个博弈的基本假设。
那么，在这个假设的背景下，甲应该提出怎样的一个分配方案呢？
按照“理性人”的思路，甲首先会想：乙是理性的，如果他不接受自己的方案，他就什么也得不到，收益是零；而如果接受，哪怕只有1块钱，也比什么都没有要好。所以，甲按着 “ 理性人 ” 这样的一个基准，就会提出这样一个分配方案：自己分99块钱，给乙1块钱。因为对乙来说，有总比没有好吧。
在标准的博弈论教科书中，就是这么教学生的。甲应该提出一个99对1的分钱方案。事实上，全世界的经济学课堂，也都是这样教学生的，老师过去对此也没有怀疑过。直到有一天，看到了一篇从根本上改变我想法的论文，我才开始教学生建立另外的一套思考方式，包含了“公平”的思考方式。
这篇论文的作者在全世界找不同的人来做实验，看看大家在现实生活中是怎么分钱的。结果，得出的结论令人震惊。在文明社会里，实验中的甲提出的分钱方案大部分都是对半分，当然，也会是六四，自己是六，乙是四。即使是在丛林社会的部落里，往往分钱方案也是七三开或者八二开，没有人是按照教科书99比1那么分的。
后来，我又读到了一系列论文，都是在不同场景、用不同的金额来做实验，结论也是相似的。即使跑到最穷的国家里做实验，实验的对象要分的钱相当于他们三个月的收入，情况也不会例外。所以，我在清华的课堂上，讲到这个问题的时候，常常会花很多时间去探讨人类的“公平感”问题。“99比1”的这种方案是所谓理性的方案，它从“逻辑”上最大程度地满足了个人的私欲，满足了自己的私利，但我常常请学生思考的是：这种分配方案符合人类的公平感吗？
2、人类“公平感”的前沿研究
关于人类是如何产生出“公平感”的，这是学术研究的前沿。所以，我和学生进行讨论的时候，并没有最终的答案。
我只能给大家介绍一些现有的研究成果。比如，我告诉学生，神经科学现在已经发现，我们可能存在着一种叫做“心理收益”的东西。就是当一个人估计到甲会分给他30块钱的时候，这30块钱就是他的“预期心理收益”。当一个人产生“预期心理收益”的时候，他的大脑中有一个部分叫“纹状体”，那个区域就会被激活，这个发现已经在很多次实验中被证实了。
纹状体一旦被激活之后，当他发现甲最后只给他1块钱时，他就会很愤怒，会拒绝接受这1块钱的收益。甚至他不惜再付出几块钱的成本进行报复。而且，纹状体被激活的程度越高，报复的行动就越激烈，只是为了获得报复行动给自己带来的快感。
再比如，现在的研究也发现，不同性别的人，对于公平感的理解既一样，也不一样。首先，不同性别的人，如果他当甲，他提出的方案没有显著差别，这说明人们的公平感是相似的，都受到共同的价值体系的影响。但是，如果是拒绝甲提出的方案的乙，一般女性的拒绝率会比较低。不过，在实施报复的人群中，女性却更多地会因为不满而实施反击。
当女性实施反击的时候，她们是比较在意报复的成本的，如果成本比较低，她们进行报复的比例就很高，而报复的成本比较高的时候，更多的女性会选择不报复。最有意思的是，男性如果作为甲，他们不会因为女性乙漂亮而分更多的钱；如果女性作为甲去分钱，则会因为乙是英俊的男性而分出更多的钱。
以上是关于人类公平感的最新研究，这里就不展开介绍了，其实，年龄、学历、文化因素等，都会影响人们的公平感。
现在总结一下，“公平”是重要的管理概念。虽然，我们目前还没有完全认识到，公平的感觉是怎么产生的，但是，我们在管理工作中，在解决薪酬安排、晋升安排中，一定要注意：你怎么做，才能为组织创造出更多的公平感。
3、公平、公正、公开与薪酬评定
在我们生活中最公平的事情，我想莫过于高考。高考，大家之所以认为它公平，是因为公开。高考是在严格监考的环境下，凭借分数来拼高低。用这种方式来选拔人才，是不是个好办法，我们不在这讨论，但是，通过这种公开透明的考试方式，来挑选大学生，大家都接受。
我们一般讲：公平、公正和公开，这三个词之间是有因果联系的， “ 公正是目的，公开是过程，公平是结果 ” ，而且是大家都能感受到的结果。
为了解决这种不舒服的问题，很多企业也试着采用公开的方式创造公平感，就像高考一样。比如，在美国，有些公司的老板索性公布了薪酬的计算方式，有人走得更极端，甚至把自己和其他人的工资，无论计算公式，还是数额全都公开了。甚至每个人的考核指标、业绩数字，以及怎么算出来的薪酬总额，全部都变成透明的。那在这种情况下，大家就不再关心别人赚多少，注意力一下就转到薪酬评定标准和工作任务的设定是不是公平。美国有一家公司很有趣，它公开化之后连续的几个月，收到了大量的应聘者简历。显然，很多人认为自己在这家公司可以挣到更多的钱，也就是说更能创造出好业绩的人都来了。而现有的人员，也更关注了自己的业绩提升。
不过，这种公开化的发薪方式也会带来新的问题，我不是推荐你一定要采用，因为解决了一种公平感之后，还会带来新的公平感问题。如果大家都质疑你的评价标准，那就有点得不偿失了。而且，采用这种方式还会无谓地加大人力资源部门的工作量。
今天的课实际上给上周五的课提供了一个例证，就是所有的管理工作都是在复杂情境下的一个决策问题，我们必须要给出个性化的方案，才能最终达到目的。理论有没有用？一定有用。但是，理论只有在对你所遇到的问题的解决上，有实质性的帮助的时候，才是一个对你有用的理论。所以，好的管理功夫，就是首先要把问题深入解析，然后再去选择理论，如果没有理论可以帮你，就找到一个别人的最佳的参考做法，试着解决你的问题。
总之，今天我和你分享了公平的概念，对一个组织，这是相当重要的，请你一定慢慢体会，后面我还会给你提供一个阅读资料，供你参考，目的只有一个：找到属于你自己的创造公平感的心法。
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一、下属公平感的类型及成因
人们把组织公平感分为三类：分配公平感、程序公平感和互动公平感。
1、分配公平是指组织资源在员工之间的公平分配。美国著名心理学家亚当斯，于1965年提出了著名的公平理论。他认为，人们关注的不是自身得到的结果的绝对程度，而是关注结果是否相对公平。后来一些学者进一步发展了亚当斯的公平理论。研究表明，不同的组织目标（是追求团队和谐，还是追求效率最大化）、不同的个人动机（是利己主义，还是利他主义）都能够影响不同的分配规则。归纳起来，目前学者们认为有几个原则对分配公平起着至关重要的作用。
a.公平原则。公平就是员工对组织的贡献和所得到的回报应当是一致的。
b.平等规则。平等就是同样对待所有人。
c.需要原则。需要是指组织资源的效价对员工公平感的建立具有重大影响，即员工越需要的东西，对他们的分配公平感越有影响。
d.权力原则。具有较高地位、权威和控制力的人应当获得较多的资源。
e.责任原则。比如，那些承担较大责任和风险的人，应当拿到较高的薪酬。
2、程序公平感关注的是用来分配组织资源的程序。因此，程序公平的实质是当事人被提供参与决策的范围和程度。利文撒尔1980年提出：如果一个程序被人们认为是公平的，它应当符合以下五大原则。一是一致性。分配程序在不同人员、不同时间、不同地点之间应当保持一致。二是无偏性。决策者的个人偏好应当尽量避免。三是精确性。程序应当做到精确识别。四是可纠正性。在错误发生时，可以通过上诉机制进行救济。五是合乎伦理性。决策的制定应当遵循主流的伦理道德。第六应当确保被决策所影响的不同群体的利益都能被加以考虑。
3、互动公平,是公平理论的最新成果。它主要聚焦于程序在被执行的过程中人们所遭遇的人际对待的质量，涉及决策中的社会或行为情景，而不单纯是结果或程序本身。根据近年学者的研究，互动公平又包括人际公平和信息公平两个方面。人际公平反映的是管理者在执行程序或确定结果时，是否用真诚的方式来对待员工、是否考虑他们的自尊、是否以礼相待。人际公平的原则包括：一是上司是否以真诚的方式待你。 二是上司是否以尊重的方式待你。三是上司是否以礼貌的方式待你。四是上司是否避免对你进行不恰当的评论。信息公平反映的则是为何这些程序被使用，为何出现这种分配结果，有关的信息是否向员工进行了详细、合理的解释说明。
摘自——洪兆平“下属公平感的由来、类型及对策”，《领导科学 2016· 6月下》
二、公平感与员工工作行为
北京大学张燕、解蕴慧、王泸以来自 3 家中国服务行业的247位员工为研究样本，他们发现，程序公平对任务绩效和组织内的互帮互助行为的影响通过心理安全感作为中介；分配公平对任务绩效和组织公平行为有直接作用，而不通过心理安全感中介。程序公平比分配公平更能促进员工的心理安全感，程序公平对人们的心理状态、态度、价值观等影响更显著。
摘自——张燕、解蕴慧、王泸“组织公平感与员工工作行为:心理安全感的中介作用”，《北京大学学报(自然科学版) 第 51 卷 第 1期 2015 年 1 月》
三、公平感与报复行为
中国人民大学徐世勇、欧阳侃以546名企业员工为研究对象，发现：
1.如果员工认为上司在领导公平方面做得不好（包括不尊重下属的感受、不能客观评价下属的工作等），他们会出现较多的主动性组织报复行为。由此，尊重下属感受、客观评价下属的工作可以减少员工的主动性组织报复行为，比如破坏设备、盗窃公司物品等。
2.在领导公平较高的情况下，如果上司能够与下属耐心地沟通遇到的问题（如薪酬），会进一步减少员工的组织报复行为。然而，在领导公平较低的情况下，提高信息公平不但不会减少员工的组织报复行为，还会起到适得其反的作用。由此，当下属对上司的领导公平评价较低时，上司的“做”比“说”更容易改善下属对上司的看法，进而会减少下属的组织报复行为。
摘自——徐世勇、欧阳侃“基于参照认知理论视角的领导公平与信息公平对组织报复行为的影响研究”，《管理学报》
