苦沙第701篇学习笔记，保留维权权利
一、团队
团队的核心特点：
a：有共同的目标
辨别共同与相同的差异：高考学子都有相同的目标：考上理想的大学；企业有共同的目标，如5年内市场份额达到30%，市值100亿。
b：有明确的分工
优秀的足球团队队：明确的位置分工及职能分工，才让进攻及防守都节奏清晰，高效有序。
c：有联动的合作
管理者的通用能力：
领导：优秀的领导，才能带出优秀的团队。
a、对元知识的掌握
何为元知识？以下截图来自知乎：
b、自我学习的意愿和能力
自我提升的自驱动力
c、变换跑道的成绩单
新市场，新领域，新业务，新团队
从执行者转变为管理者的差异
团队
塔克曼阶梯理论：
团队的4个阶段
蜜月期——定方向：分工，定指标
风暴期——重点关注：一对一，解决冲突，表达尊重，控制争论，达成真共识
规范期——自主化：流程化，制度化，参与，裁判，领导
稳定期——授权：加油站，啦啦队
二、领导风格
注意：
领导者要营造共同的目标，才能一呼百应。
团队成员的特征也是时代新人类的特征
头脑—方向；身体—变化；情感—需求
团队成员的业绩+团队成员的关系=团队可持续发展
领导力风格及适合团队阶段
指挥型：蜜月期（新团队）
辅导型：风暴期/震荡期
激励型：规范期
授权型：高效期/成熟期
三、员工的生命周期管理
招聘——选择对的人加入
JD：引起注意——激发兴趣——引发愿望——触发行动
电话面试
基本话术：你好，xx，我是xx公司xxx，现在讲话方便吗？之前收到你投递我司xxx职位，关于xxx职位，我想和你沟通下。
时间控制：15分钟内
结束：
不录用意向：你的情况已了解，我会和HR共同评估，后面会和你联系。
录用意向：我跟你谈的很愉快，如果以后有机会见面，一定要好好交流。
当面面试：
最后15分钟——黄金契约时间
1：介绍管理风格
2：介绍你的期望
3：介绍团队底线及倡议
面试结束语：我的问题已问完，你有什么问题？
辨别面霸：问他自己关注的问题，比如，他问贵公司是如何给我们做职业规划的；你可以范文他自己如何做的职业规划。如果是面霸，他自己会答不上来。
面试能做的事情：
HR：1教离职，2确定离职时间，3报道流程，4入职手续，5福利
用人部门：电话确认是否有其他OFFER，并准备入职相关（工作分配，带教关系等）
新伙伴的加入
介绍地点：部门会议等正式场合
介绍新人的方式：
a： 面试情况
b：见面印象
c：优势
d：老员工优势
e：互相介绍
新员工第一天工作
a：告知转正目标
b：肯定员工，确定标准，鼓励信心
新员工第一周(发现新员工的擅长，工作目标，医院，业务匹配；爱好，工作习惯，性格等)
日常：部门文件，邮箱打印，考勤打卡，部门规章
工作：权限，试用期任务，任务接口，认识人
交流：部门会议，团队合作，兴趣爱好，导师带教
新员工六个月
认识——了解——理解——认同——适应
面试：说的过程
试用：做的过程
转正：做成的结果
提前转正：指标，标准
转正：设计转正的仪式
a： 有新意
b： 有诚意
c： 有纪念意义
管理者在期间扮演 导师+评估的角色
四、离职的处理办法
小工具
四象限：
1：原则：要不要原则，不要犹豫
2：理由：维护员工自尊，说真话
3：弥补：喝酒发泄，友好告别
4：方法：HR出面，领导者出面
离职
主动离职：想挽留
迹象：老板你有时间，我们可以聊一下吗？
老板80%基本应该可以猜到，1分钟的准备（会议室，拿水杯）的准备时间与不准备会有很大差异。
常规问题：
为什么：
答案：太累，离家远，带孩子
去哪里？
回老家，带小孩，休息一段时间
好的问题
一、除了我以外还有谁知道？
没有，事实也没有；没有，事实有
二、离职这个念头，从什么时候开始的？
1：突然想起；80%可留
2：想了很久；20%可留
OFFER的基础的考量，回顾一年内的事件。
提问真实原因？了解其中的水分。
怎么表达挽留？
1：面子上的留：我能感受到你的辛苦，如果早点告诉我，可能不至于此，我还是会努力帮你争取的，公司做出如何改变才能将你会考虑留下？
出差？工资？..........如果公司能做改变，我会第一时间告诉你；如果公司不能改变，我现在还能怎么帮助你。
哪些人：人际关系，让心里舒服，不撕破关系；:
1：交接；
2：真实原因，找到真实的原因，做调整及改变。
谈交接：
1：谈LASTDAY
2：交接事项表，交接人，事项，推荐人
准备以上，我会在基础上，召开会议，沟通工作变动。在召开之前，不要对外公布。
宣布离职：
会议室场景
1：说离职人的工作历练，对团队的贡献；
2：说工作交接，xxx是可以接收xxx的工作；
3：多向xxx学习，能将工作的精神发扬下去；
4：做一个欢送会，愉快的欢送
将所有的认可化在表面，谁也不愿灰溜溜的走开。
背后的可能：1：交接可能更好，2：离职人员更有存在感。
不做以上事情可能的场景：
1：离职人随机宣传离职，食堂。
2：制造负面情绪
如何避免挖人
事先说明：
小王，XXX工作交接也看到了，以后我们也多交流。你说会休息一段时间，我相信你也是XXX会有前途的人，如果ABC问你是否有相关同事推荐，你会怎么做？
你不在，已经工作量很大，如果你能做到不主动推荐，我已经很感激你了。
如果有人，希望你跟我多交流，我有多余的人才也会推荐给你。
离职员工的可能场景：
你们公司还有谁会推荐啊？
xxx，xxx也会想走，你就不要动了啊。
话外之音：
1-3个月的可以与离职人员做沟通，他会告诉你管理的盲区。
被动离职
原则：确定了就不要犹豫。
理由：不要走2个极端，只说好与不好：维护员工自尊，说真话
方法： Hr出面，领导出面
弥补：喝酒发泄与友好告别（走在马路上，确保安全，心里抚慰）
案例：某副总裁的被动离职，每天继续9点上下班，人力资源的陪同。尽量造成不愉快的遗憾。
COACH
虽然没有两脚落地，依然可以将目标完成。架他人之手，到达想去的地方。
TELL： 我说你听
SHOW：我做你看
DO： 你做我看
PDCA工作循环
计划——>执行——>检查——>改善
计划：策略目标—实施计划—工作时间表
执行：工作分配——训练——执行
检查：追踪检查——问题提出
改善：改善解决——持续优化
执行力的问题70%来自上级
高层——执行力，执行结果
中层——多维度的考量
培养下属以下能力：
理解能力
反应力
学习力
操作力
员工的反馈方法
回馈原则：
a：从正面着手
b：以事实为依据
c：引导下属自我反思
d：为什么没有做好呢？是不是排除就好了？怎么样才能消除这些问题呢
e：如果再次出现该怎么办，能怎么办？
开放交流与友善
平衡客观
（这些改变时能实现的吗？客观评价。）
着重提升未来绩效
绩效面谈：
约时间，谈内容，谈想法。
>你可以信赖我
>我尊重你的意见跟表达权利
>我们双方一起解决问题
自评的目的在于：找差距；提前开始，提前知道员工对自己的优势与不足。
开始用体恤与探索，再用建议的方式。
特殊员工：
防卫心很重
聚焦问题
拉回话题
切割主题
控制情绪
说明
情商高的下属，要有自知，洞察没有说的事实。
努力无绩效
a：肯定努力
b：说绩效未达成原因
c：回顾可控不可控
d：达成一致目标
e：设定框架
f：认可可衡量目标，定检查时间
本文完
初稿：2018年5月09日，20时58分
修订：2018年5月20日，17时22分
我是小沙子，一粒有梦想的小沙子！
