一、谈判不高深，职场生活随处见。

年后刚收假，有朋友向我透露自己打算另觅东家。

“你原来的单位不是挺好的吗？五险一金也交着，工资待遇也不错，为什么想要离开呢？”

“哎呀，你不懂，原来一个部门同事休完产假，打算回家带娃。她休假期间的工作就是我兼着做，现在不回来还是我在做，老板也不招人，简直累死了！”

“那你打算跳槽的原因就是工作任务重喽？”

“也不是，虽然刚开始经常加班，但现在走上正轨了，拿下还是没有问题。关键多做了那么多事，老板也没个话。”朋友一脸的委屈。

“哦，原来你在这心塞呢。那你找老板谈啊！”

“你又不知道我，嘴笨，可能还没有提，就被高情商的领导招抚了，事后才悔之莫及。”

“你得学习些谈判技巧，这样才能跟老板谈加薪啊，不然总这么被动。”

“啥？谈个工资，还要谈判技巧。又不是警匪片里的谈判专家，说服歹徒放开人质，举手投降。”朋友边说边用手卷成筒状，学着影视剧中的谈判专家，让我放下武器，快点投降。

“你对谈判还是有点误解的，给你找一个秘密武器——《麦肯锡教我的谈判武器》。作者是尚杉尚孝，沃顿商学院MBA，纽约证券交易所认证主管、认证分析师，谈判与逻辑领域的专家，在麦肯锡公司干了很多年呢。不仅有谈判技巧，而且逻辑思维的讲解非常实用。”

从书架上找到书和笔记，让她自己回家用功。

可能许多人跟我和朋友一样，对谈判有误解，以为很高大上。应该出现在股份、重组、清算以及电视上那些高逼格的场合。

其实呢，我们每天都在谈判。买东西时让老板再便宜点，房东涨租时扮可怜说臣妾做不到，不想洗碗时向家人撒娇耍赖，快递包装破坏时与商家的亲来亲往等等。我们不以谈判为事业，却不能避免工作生活中的处处谈判。

二、了解什么是谈判

谈判很重要，那到底什么是谈判？

尚杉尚孝在《麦肯锡教我的谈判武器》这样定义到：谈判就是让谈判对手采取己方所期待行为的过程。

良性谈判应该是两相情愿，双方皆喜的一揽子交易。双方能感受到利益与公平，确信条款能得到遵守。

在谈判之前首先应该明确我们的目标，才会有的放矢。但谈判的目的这一部分作者讲解的不多，在《沃顿商学院最爱欢迎的谈判课》中有对此倒有大量的介绍——谈判应该是目标至上，目标应该是谈判结束时最想要的，是我们最深层次想要的。

比如我上述朋友想跳槽的事件，他真实的目的并不是换一家公司，而是提高自己的收入。如果明白这个目的，他首先要做的是准备跟老板谈判，而不是负气去寻找另一家公司。如果解决不好这个公司的问题，即使换个游泳池面试涉及到薪酬、待遇的谈判可能会遇到同样的问题。

三、逻辑先行

这本书最大的优点在于，并非孤立地讨论谈判技巧，而将逻辑性作为不可或缺的重要部分，在第二、三章铺开讲述。

1、准确表达

作者在文中有提及准确传达信息的4个技巧：分条写出，明确论点；活用数字，避免误解；明确5W1H；使起承转结清晰明白，博取读者的关注。

这个思路完全可借鉴于我们的年终总结或者向领导汇报工作，很实用。

2、按写议论文的套路来理清逻辑

要做到逻辑性，首先要有明确的主张。作者在书中用了两个很准确的形容词——清晰明白和简洁易懂。

这跟我们曾经学写议论文的论点相一致。提出论点，摆出论据，进行论证。在这里要注意一点，那就是“论据能够正确支持主张”

除了理论上的阐述，作者也详细介绍了两种有助于逻辑思维交流的有效工具，即逻辑金字塔。

3、逻辑金字塔工具的运用

逻辑金字塔有两种用法：自下而上法与自上而下法。

“自下而上法与按主题分组”这是发现问题、制定对策、最终决策等所有分析思考的根本。在不同领域的前提下，要想分析并理性地理解混沌的现实，首要关键就是把握整体结构。把观察到的个别现象问题点——即子信息——集中起来，然后根据某个共同项进行区分整理，即”分组提练“。接着提取每个共 同项的详情（关键信息），进一步抽象化，直达问题的本质（主信息）。

自上而下法，指从顶端的”主信息“出发，向下发展出为”主信息“增强说服力所必需的”关键信息“，以及每个”关键信息“的”子信息“的手法。关键题：不重叠，不遗漏（MECE）

4、基于逻辑思维的问题解决流程

首先要明确课题或问题；然后摸索出多个替代方案；然后根据适当的评价标准来选择最佳力量

5、清晰表达的技巧

明确主语和谓语；使用逻辑连接词；降低表达的抽象度：高度抽象的表达方式：推进、促进、重新评估、构建、强化、增大、合理化、激活

以上文朋友谈加薪的事件为例，在正式与老板谈判之前，他需要很有逻辑地理清楚，为什么需要老板给他加薪。

加薪的论据：勇于承担额外工作；额外工作与本职工作同样表现优异；工作能力与职责与主管相同，但拿的是专员的薪资。在摆论据的过程中，可以利用逻辑金字塔自上而下的方法，即为什么要加薪，摆出各个理由，要采用（MECE）的方法，不重叠，不遗漏。论据充分了，还需要用数字说话，以工作的实例来增加说服力。

四、谈判要素与技巧

技巧一：有备胎，BATNA是谈判决裂时的次优策略

好，能以强硬的姿态面对谈判；差，能以软弱的姿态面对谈判。

有备胎：筛选出能够成为谈判力的具体要素（=思考自己的BATNA）

自审：自己拥有怎样的知识的经验？不管实际会不会做，也不管善恶好坏，对方能让自己感到为难的行为是什么？

最坏的打算：对方有着怎样的时间限制？组织的计划是怎么样的？谈判代表有什么立场？如果谈判决裂，对方会怎么做？

如果与领导未达成统一意见，未实现加薪目的，是否有其它路径可供选择。如果有另家公司有意向聘用，则在谈判中将比较自信、充分展示。如果没有，则可能带有心理上的不安，影响谈判效果。自审、提前做好最坏的打算，则将在谈判中胸有成竹，占据主导地位。

技巧二：知己知彼，信息力就是谈判力

信息力就是谈判力，因此收集能够支持自己主张的信息，在谈判前收集对方的信息，收集并整理自己的客观信息。

朋友可提前收集行业相同岗位的薪酬数据，了解本公司的架构与岗位缺编情况，甚至其它同事有没有相关案例可供参考。

技巧三： 分析谈判对手的需求

谈判是“以提高·双方满意度为目标的交流”，我们可以通过SCQA分析，发掘谈判对手的需求：

1、首先确认对手的具体形象。如确认领导的具体形象、风格，是比较强势，还是相对温和，针对不同性格的人可以采用不同的谈判技巧。

2、描绘谈判对手的稳定情境：谈加薪也要挑个黄道吉日，领导今天心情如何？心情好，可能在你充足的准备和富有逻辑性的论述中很快达成效果。如果领导刚被上级训完或者心情阴沉，则情绪不稳，不适合谈判。

3、设想破坏稳定情绪的障碍：当你委婉提到薪资状况时，领导的稳定情绪可能会出现波动，也不排斥有些领导喜怒不形于色。

4、在从S到C的过程中，找出对方的关注点，并以疑问句的形式表现出来：找到领导关注点，比如人员稳定、比如业绩贡献还是架构的平衡。

5、思考疑问的答案：岗位缺编，正好平衡；业绩贡献有促进；有管理经验，易保证人员稳定等。

技巧四：适当让步

谈判要设定高目标。既能让己方谈判代表接受，又不会过分违背对方的行情观。“让步”是谈判中的一种战术，通过让步，可以提高双方的满意度，毫无让步余地的谈判是不存在的。

如你的加薪期望值是增加800-1000元/月，但领导提出岗位薪酬上线的硬性条件，只能以800元/月兑现，但承诺年终加薪会根据绩效评价进行酌情倾斜，这种情况下，建议可作适当的让步。

技巧五：谈判中问答方法、与无德谈判术的应对

第七章和第九章的谈判案例比较多，很有实操的借鉴性。

四种提问：YES OR NO 型提问；限定性事实确认型的提问；限定性说明型的提问；广角型提问

谈判中的提问：基础信息收集型提问、问题发现型提问

在谈判中通地“详情发现型提问”，展开攻势。

谈判中难题的种类及其对策：

1、晦涩的提问：让对方确认提问的内容

2、关于负面因素的提问：将贬义表达变成中性或褒义表达

3、回答不了的提问：消除负面因素，转换提问焦点，然后间接回答。

五、心态与后勤

第六章和最后一章讲述是谈判的心态和一些准备工作。没有以上章节的影响力大，但也不可忽略，是谈判的加分项。

关于心态，作者的主要观点是在任何情况下都会坚持摸索能够提高双方满意度的提案，并将之称为“坚韧”的谈判代表，他需要保持平常心，因此因此需要秉着良性思维。

最后一章关于后勤部分比较了己方制定议程、多成员谈判团队的编制、谈判地点等不同选择的优缺点。

六、整体评价

尚杉尚孝的《麦肯锡教我的谈判武器》简单直白，浅显易懂，读此书时有种大学专业课本的感觉。文中逻辑性思维的方法讲解与实际应用，又能指导我们的职场与生活。

作为职场、生活逻辑与谈判的修炼，这本书你值得拥有。