生鲜电商起步于2009年，在2016年面临大败退。而在随后的几年里，生鲜电商打碎、重组、涅槃，诞生了一些更有生命力的新模式，如：前置仓模式、线上线下一体化模式、社区团购模式等。本文希望回答以下几个问题：1）生鲜电商为什么难做，为什么绝大部分的生鲜电商企业都在亏损；2）生鲜电商发展脉络的内在逻辑是什么；3）疫情之后，生鲜电商是不是迎来了真正的爆发机遇，往若当年非典之于淘宝。 

生鲜电商难在哪

生鲜电商并未脱离零售的基本面，而零售的内核是将商品高效率的从一个地方（上游如产地等）转移至另一个地方（消费者手中），在这里谁能做到更好的货源、更低的转移成本、更高的获客能力以及更强的消费者洞察力就能获胜。所以我们看到零售的比拼将是全链条效率的比拼。生鲜电商如果想获得消费者的青睐，本质上是需要相比过往的生鲜销售模式创造了新的价值，比如更低的价格，更好的品质，更丰富的商品。因此生鲜电商要做好同样也离不开几个核心问题：供应链、仓储物流配送、损耗管控以及消费者需求管理，这里为了便于分析，将问题简化为供应链端及零售端，我们从这两端来看生鲜电商所面临的问题。

供应链

受40年前包产到户政策影响，目前生鲜行业尤其是蔬菜品类在生产环节极度分散，且供应链链条非常长，目前典型的供应链链条是：农户（合作社）-农产品代办-产地批发商（可能存在多级）-销地批发商（可能存在多级）-农贸市场。从最上游的生产环节，到消费者的手中，最少要经历4-5个环节。最上游的生产环节，当前仍是以果农、菜农等个体户种植为主，虽然各级政府可能把当地农民组织在一起进行统一的种植生产，但是在经营环节，仍没有出现一个强大的主体将分散的果农、菜农进行整合，现存的合作社，大部分规模较小，缺少现代市场化经营的能力，因此在与下游的采购人员对接时，仍是以分散化的个体或者小规模的合作社为主体。同时，当前生鲜流通环节的关键节点，如农产品代办、批发商也是以个体为主，普遍缺少规模化运作的能力，造成批发商亦分散且链条长。

而生鲜电商也是在这一基本面下开展业务，如果缺乏强大的供应链整合能力，其在供应链端无任何优势存在，也并未从根本上改变这一局面。部分生鲜电商从供应链出发，通过直采、自建冷链等方式构建壁垒，但同样面临投入大、建设周期长等问题，而生鲜电商在创立之初，大多靠融资续命，除供应链建设外没有自己独特的优势或价值，很少有资本愿意长期背负如此巨大的投入。

零售端

1.0时代的生鲜电商，以垂直B2C和O2O模式为代表。B2C模式主要靠线上运营获取流量，而线上流量获取成本日益高企。后垂直类B2C生鲜电商模式逐步被O2O模式取代，线上获客，线下服务（线下网点送货上门或顾客到店自提），主打便利、快速。但这一价值点并未被主流消费群体所认同，而线上的获客成本并不低，再加之供应链问题仍存在，成本短期内无法被打平，O2O模式的生鲜平台也几乎尸横遍野，几无幸免。

生鲜一直以来都是一个高频刚需的品类，正所谓民以食为天，而往往越是刚需高频的品类，术的层面比如营销手段等往往是极为有限的。消费者可能会一次两次被新的模式、新的体验、新的口号等等所吸引，但很难仅仅因为这些建立起长期的用户粘性。这意味着消费者建立起来的习惯更难被改变，除非有极大的价值点来驱使。显而易见的是，这样的价值点不会是营销层面所能够提供的。在商超、电商如此发达的今天，去菜市场购买果蔬生鲜的消费者仍达60%-70%。很多人每天起来第一件事就是去菜市场买菜，慢挑慢选，砍价还价已经成为他们日常生活的一部分。

因此我有一个观念就是，生鲜电商要做起来一定是通过供应链环节建立起壁垒。而这种优势，要么从源头入手，在货源上构建起自己的独特优势，比如掌控优质的品质，或者因为采购量大有较强的议价能力，要么则通过对供应链进行整合，改造区域或者链条某些环节的效率，比如将某个区域的供应商集中起来与消费者端进行对接，提供集中的仓储配送能力，降低流通环节和仓储、物流成本。又比如做生鲜B2B的，将若干个小B的需求进行整合，直接与上游大批发商或者是直采地进行对接。

而供应链的建设往往都不是一朝一夕的功夫，我想这也是生鲜电商难做的底层原因。

生鲜电商的发展脉络

生鲜电商发展到今天，从较单一的B2C+O2O模式已经发展出线上线下一体化、前置仓、社区团购三个主流模式。

线上线下一体化：这一模式由盒马引爆，而拥趸者则大多为传统的实体生鲜店。因为这一模式离他们最近，不需要对原来的模式有伤筋动骨的改造。但在实际的经营思路上，两者却有本质的区别，盒马是以线下作为引流点，真正变现的点还是借助线上的打造三-五公里服生活务圈，通过线上服务来提高营收，打平成本。而大多的实体生鲜店做线上线下一体化更多是一种服务延展，线下仍是主体，线上是一种补充渠道。虽然每种模式都是不同属性的企业在自己基因领域内做事情，但长期来看，能够将线上线下进行整合，复用自身的供应链、仓储配送优势的企业将获得超额利润。比如正在进行转型升级的大润发，借助原有的门店密度优势，整合区域内供应商，并借力盒马、淘宝、门店本身仓配属性以及同城物流体系，很好的将自身资源与线上服务进行了整合。

前置仓：代表平台是每日优鲜、叮咚买菜。这一模式的逻辑是向上整合供应链，提供更高品质、更低价格的生鲜商品，向下开设若干个社区前置仓，并基于数据分析能力，来指导采购、备货、营销等环节，提高经营效率。目前主流模式分为到家、到店两种。他们相对传统商超模式的优势是前置仓的开设成本更低，一般不需要选在人流集中的地方。但是这种模式的缺陷也是显而易见的：1）投入巨大，以每日优鲜为例，融资金额已近10亿美元，无论是供应链建设还是技术研发投入亦或是前置仓建设，都是一笔长期且巨额的投资，而不进行供应链建设，又让这一模式失去竞争壁垒；2）目前主打快速便利以及高品质，全链条的建设所带来的高昂成本使得加性价比暂时无法成为这一模式最重要的战略要素，那么多少人在购买生鲜上会把快速便利以及高品质放在第一决策要素上直接决定这一市场的大小；3）损耗的管控以及商品周转效率的管控依赖企业内功如数据化运营的能力，但这一模式较考研企业的技术沉淀，同时也需要企业在前期经营中沉淀了足够的数据。

社区团购：代表平台是兴盛优选、十荟团。其模式特点是以社区为单位，集中一个社区的订单，通过预售的方式通知供应商每天进行配送到平台指定仓库，并且通常由平台在区域内自建物流体系，进而降低生鲜配送链路的管理难度和配送成本。其内在逻辑是通过整合区域内的供应商，减少货物流通环节，并通过统配统销，进一步压缩成本和提供平台议价能力。在这一内在逻辑下，平台主打的要素为性价比。这一模式的优势是不做全国区域内的供应链整合和仓储配送建设，而是整合区域内的批发商，并且通过预售的模式，尽可能减少配送链路以及降低损耗管控的难度（没有存货，货物来了即走，并且大多为同城、省内的配送）。这样既优化了供应链的效率，又不至于有过于巨大且长周期的投入。而隐忧则是这一模式是在中国这一生鲜供应极度分散的状况下产生，当整个行业出现集中，供应链分散的局面得到改善，或者国内的几家巨头具备全局供应链的整合能力时，竞争优势该如何保持？

从目前主流的三个模式来看，可以发现生鲜电商发展脉络的几大特点：

1）更加接地气，大家基本上都不约而同的在供应链上想办法，或整合或优化，供应链一定都是构建壁垒的重要环节；

2）更加注重技术的运用，生鲜管理是一个精细活，能降低损耗就能比别人的利润高，未来生鲜领域的竞争也将会是企业精细管理能力的竞争，而决胜的关键则是对技术和数据的运用能力，能否准确预测消费者需求，能否及时有效的管理货物周转和运输，能否将销售与采购进行准确联动，都会是平台竞争力的来源。

生鲜电商的风口是否已来

此次疫情的到来，让许多生鲜电商平台单量激增，但是短暂的增长说明不了问题，这里的关键就是是否存在一些长期要素会随着这次机会到来。

1）用户的购买习惯 我认为这会是最为重要的一个利好要素。前文分析过，生鲜电商由于消费者的习惯很难被改变，有大量的新用户等着生鲜电商去教育去获取。而作为一个高频刚需的品类，改变消费者习惯的成本却极其高昂。从用户结构来看，目前生鲜电商主流用户仍以年轻群体为主，作为购买生鲜的主力人群如家庭主妇以及年龄层次偏大的群体并为成为生鲜电商的主流用户。按照市场消费者跨越鸿沟模型，目前生鲜电商的用户仍是以早期尝鲜者及少量的早期大众为主，而这一次疫情却让更多的早期大众用户甚至一些后期大众用户被动的接受生鲜电商，从而感受到生鲜电商的便利性。如果用户在这期间能够获取较好的购物体验，让他在这个过程中感受到生鲜电商的价值点，我想未来一定会有一部分用户被留存，成为生鲜电商平台的长期用户，生鲜电商也能借此契机，跨过之前极难跨越的用户鸿沟。

2）生鲜电商本身的发展 受这次疫情的影响，将会有越来越多的企业把目光投向线上，直接或间接促进生鲜电商的发展。整个行业的大发展也将反过来教育更多的消费者，让他被更多的人所接受，而在这个过程中，生鲜电商的价值点也会更加清晰，模式本身也将更加接地气。

除此外，随着此次疫情所带来的机遇性增长，很多生鲜电商平台出现供应链薄弱，运力跟不上，损耗退货居高不下等内功不够的问题。信息化能力的建设，内功的修炼，以及深入到生鲜整个链条的效率优化相信也会被越来越多的生鲜企业所注重。而这一次疫情所带来的生鲜电商发展机会，终将属于能优化全链条效率，为消费者真正带来价值点的企业。