2016年8月，是我们IEBE国际电子商务博览会第一次在上海举办的日子。第一次双城联展、第一次在陌生的城市、陌生的场馆，面对陌生的各个供应商和全新的客户群体。身为主办方的我们，陆续驻扎到上海，在酒店、合作伙伴或供应商办公筹备展会前期所有准备事项。
二十来个人，要做目标观众几万人，内含十几个大大小小的峰会、数个对接会宣讲会、一个数百人客户答谢晚会、一个VIP精英接风宴的大型展会，工作量之大，是没有做过展会的人难以想象的。（想当年在搜房的时候，我带着同事两个人做千人看房团，就已经觉得是极限了，看着二三十辆五十座的大巴浩浩荡荡的发车，还颇有成就感。）
可是面对要我全盘负责的A会场，即本次展会上席次最多的千人会场时，着实有些乱。用彭小六在《颠覆平庸》中厘清问题的分类鱼骨图来回顾下我当时的工作：
人：我直接面对公司副总，下面有两个“半人”，因为她们都是其他部门，兼着一部分我这边的工作；由于不是直属下属又是没有办会经验的新人，所以总是发生执行不到位的情况。（这个以后另行总结）
机：对于展会来说，应该就是各个供应商了吧，我要对接的有会场搭建公司、会场执行公司、公关公司、会议支持公司、同传公司、车辆租赁公司、志愿者提供公司、直播技术公司、直播平台公司、摄影摄像、媒体负责部门、联合主办单位、赞助商、参展商、主持人……
料：展会为期三天，前两天半A会场都有峰会，有我们自己主办的，也有与合作伙伴联合主办的。涉及的物料有两大块，线上宣传和线下用的，线下的又分会场内会场外，舞台上和舞台下。物料纷繁复杂，每一项每个字眼、每个图案都需要我一项项制定、核实；光是会场内要用到的物料就有56项，而每一项下面又有很多小项。
法：由我们IEBE主办的峰会流程由我们制定，前后就修改过无数稿，甚至在展会的前一天晚上还在进行最后的修改。我们峰会不同赞助商是由不同同事负责的，在我收集峰会嘉宾资料和演讲资料时，由于他们都各自忙于自己负责的执行部分，导致我不得不直接对接到赞助商来核对各项细节。按正常的流程，我应该只是收集汇总同事们提供过来的资料才对。这样，无形中就增加了大把工作量。包括每位嘉宾的title都要反复核对，因为有些嘉宾有多重身份，但在这样的场合他只想用某种身份等等各种状况。
环：在这个非常时期，每位同事，包括正副总，都是身兼多职，在做最后的冲刺。正总在统筹全局，副总主抓最后的招商。大家又是住在不同酒店，极少碰面。
测：应该说以上各个部分都是存在很多问题的，但我今天想回顾的最大问题是，没有及时和上司保持关系。
没有和上司保持紧密关系的后果就是，我天天加班到凌晨三四点，工作还是堆积如山地做不完。我找不到解决办法，放眼看去，各位同事也都是忙得奋不顾身，不会有人手可以支援。临近展会开始的前两天，真的接近崩溃。而当我跟上司反馈了问题之后，他居然可以四两拨千斤地，调动各个编外人手来解决了我的很多问题。
反思原因：第一是因为自己想努力地去完成所有的工作，觉得是对自己能力的考验和提升的好机会；第二是没有从全公司最高层的角度来思考问题（毕竟之前也没有过做最高层的经验）。
探究规律：其实，我应该及时向上级沟通我所面对的困境。当我切实解决不了的时候，必须及时向上级求助，而不是自己死扛。一个人做几个人的活，不是靠意志力和责任心就够的。
提升能力：在工作中，及时与上级沟通，及时反馈面对的问题。同时，更多时候，要带着解决方案来反馈；因为公司请你来，是解决问题，而不是抛问题给老板的。要学会巧用非自己直属下司的人手和其他资源，综合运用来解决问题，而不是事事亲历亲为。
