准确决策必知的5个要素
《卓有成效的管理者》金句：
所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
█ 一个故事
有一种看起来非常智能的昆虫，名字叫做掘地蜂。它进食的方式是把蟋蟀麻醉，然后将其拖进自己的洞穴产卵，从而让幼虫吃着蟋蟀长大——有趣的是，在把蟋蟀放进洞穴之前，掘地蜂会自己在洞口检查一下，在确认没有安全隐患之后，它才会放心地把蟋蟀拖到洞穴里。
科学家在发现掘地蜂的这种习性之后，惊叹于掘地蜂的智能。为了确认这个细节，他们做了一个实验：当掘地蜂在洞口探查的时候，科学家们偷偷把蟋蟀挪远，看掘地蜂在面对安全隐患时，会有什么反应。然而，令人费解的一幕出现了：掘地蜂从洞里出来之后，会把蟋蟀拖回洞口，然而重新进去探查。科学家们将实验持续了几十次，然而结局还是没有任何变化。
面对这样的结果，他们遗憾地承认：掘地蜂所谓的智能，其实只是基于基因的自发、刻板的行为。就在这时，哲学家丹尼特提出了一个问题，让大家瞬间沉默：“你凭什么确信自己不是掘地蜂？”是啊，其实我们人类，和掘地蜂又有什么区别呢？我们百分之九十五的行为，都只是基因决定的自发行为，剩下百分之五所谓的理性，也只是看似理性，本质上还是思维决定的自发行动。我们在自己做决定的时候，往往以自我为中心，或以经验为中心，看似理性智能，实际上还是没有脱离思维惯性导致的怪圈。
我们喜欢听取反面意见，却不了解反面意见真正的价值，我们喜欢参考经验，却往往变成经验的奴仆……其实，人的思维是具有局限性的，这也就决定了我们在制定决策的时候，如果以自我为核心，以经验为决策标准，并不一定能够得到最好的解决方案，甚至有时候会犯错。那么，如何才能制定科学决策？今天我们通过拆解彼得·德鲁克的经典著作《卓有成效的管理者》，来学习如何避开思维的陷阱，从而实现从无效决策到有效决策的“龙门一跃”。
█ 五个考量
对于管理者来说，决策的意义和价值有时候比我们想象的要大得多：美国有人曾做过这样的调查——他给企业的高管三个问题：“你每天在哪花时间最多？”“你每天最重要的任务是什么？”“在履行职责时，你觉得最困难的是什么？”。结果百分之九十的受访者都回复：决策。
美国兰德公司决策执行顾问马利奥曾做出过这样的总结：“世界上每1000家倒闭的企业中，有85%是因为决策的失误。”决策的力量就是这样的强大，甚至有些时候会影响到事件的发展结果。
优秀的决策者正是具备这样的力量，他们能够看透现在，打开历史。彼得·德鲁克提出，在作出有效的决策之前，我们需要考虑五点：
1.问题的性质。这是最根本的因素之一，因为只有确定了这一点，才能够进行下一步的分析。
2.找准解决问题的边界条件。什么是边界条件？边界条件就是这个决策能够实施的最低限度是什么，这就需要决策者考虑到成本、可操作性、人员调度等诸多问题。
3.解决问题的正确方案。这需要管理者搞明白决策的意义是什么：是解决问题，而不是其他，因此不能被无关因素所干扰。
4.将决策付诸实践。有效的决策者在制定决策的时候，同时也会考虑决策的实施，从而真正让决策落到实处。
5.重视反馈。有效的管理者在决策实施之后，会建立相关的信息反馈制度，从而能够及时检查决策的效果，并随时调整。
这就是决策制定之前需要考虑的几个关键因素。
我们来看一个案例：现如今，我们已经习惯了各种各样的一次性产品：一次性牙刷、一次性尿布、一次性相机……然而恐怕没多少人知道，1903年，当金吉列第一次销售一次性刀片的剃须刀的时候，并没有美国人买账。原因很简单：与美国人的节俭观念产生了严重的冲突。
吉列之所以想到这样的发明，是因为剃须本身就是一件很让人头疼的事情，尤其是当时的剃须刀，并没有现在这么好用：由于当时刀片替换麻烦，刀片需要使用很长的时间，然而，刀片钝了之后使用体验会很差，刮胡子也变得异常不方便。吉列自己都深受其害，因此，他努力思考，用了八年的时间，进行了一系列实验和改装，争取将刀片变得足够轻薄、便宜，这样的话，当你感觉刀片钝了，可以毫不犹豫地丢弃。1901年，吉列终于发明了第一把带有一次性刀片的剃须刀，他开心地申请了专利，并成立了吉列公司。
可惜的是吉列的发明没有得到大家的青睐，反而被很多人批评。但吉列并没有因此气馁，他反而很自信地想：这么多人反对一次性刀片，说明它存在着一个巨大的机会！于是，吉列静静等待时机，最终在第一次世界大战的时候，他向美国军队提供了350万把吉列剃须刀和3200万个刀片。在战场上，一次性刀片的方便性一下子体现了出来，吉列更是依靠美国大兵，将吉列安全剃须刀的影响力扩展到了全世界。
吉列的整个决策过程严格按照这五个要素：首先他明确了想要解决根本问题的性质，就是让剃须刀损耗的麻烦不再有；其次他通过不断的实验和改进，找到了最根本的边界条件：刀片的厚度、制造工艺等，然后根据环境的变化，制定了正确的方案：选对目标人群；向军队提供剃须刀，最后通过军人使用一次性剃须刀的反馈，对产品进行迭代，确定了产品的价值，一步一步占有市场。
█ 两个步骤
彼得德鲁克对于决策具有独到的见解，在意识到人思维的局限性之后，他提出了有效决策的两个重要步骤，即：一、个人见解≠决策；二、正确利用反面意见。
个人见解≠决策
想要做出有效的决策，我们必须明白个人见解和决策的区别。
1956年，威廉肖克利在旧金山成立了肖克半导体实验室，他招募了八位知名的物理学家和工程师在实验室工作，然而，这八个人总是喜欢提各种各样的意见，不肯按肖克利的决策开展工作，老肖和他们的关系变得很糟糕。最后其中的四个人决定离开，肖克利愤怒不已，骂他们是“叛徒”。
在知道这四个人离职之后，阿瑟·洛克找到了他们，并且把另外四个人也找到了一起，洛克听完他们的设想，立刻有了全新的想法，他问他们：“你们为什么不自己成立一个公司，反而非要做别人的手下呢？”同时，给出了融资计划：每个人拥有新公司百分之十的股份，而洛克自己的海登·斯通银行持有余下的百分之二十股份。
为了新公司的建立，洛克四处奔走，在谈了几十个投资人之后，最终在1957年，洛克说服费尔柴尔德照相器材公司投资投资150万美元，成立了仙童(Fairchild)半导体公司。公司成立后，罗克没有重蹈肖克利的复辙，制定决策时，即使面对八个“叛徒”激烈的反对意见，罗克也是认真倾听，虚心讨论，不以自己的经验为决策依据，公司不断发展壮大。这著名的"仙童八叛逆"后来成立了科技界如雷贯耳的英特尔公司。
而阿瑟·洛克与"仙童八叛逆"寻找投资人、开设新公司的方法则开创了“风险投资”的先河，洛克本人也被称为风险投资之父，是世界风险投资四大巨头之一。
（小贴士：另外三个人分别是：开创红杉资本的唐·瓦伦丁，美国最大的风险基金KPCB公司的约翰·杜尔和全球“技术领域”投资之王维诺德·科斯拉）。
为什么肖克利和洛克，同样是面对这八个人，却得到了截然不同的结果？其实很简单：洛克做的是决策，而肖克利只是做出了对事件的看法。
见解和决策是完全不同的。说到底，个人见解是一种没有被验证的假设，本身就需要检验，它是制定决策的基础而并非决策本身。看破不说破，是一个人成长的标志！而决策其实是一种判断，不是你对某个问题的看法，而是你在若干方案中寻找最优的对策。
这也是为什么，虽然经验对于决策具有一定的帮助，但稍有不慎，你就会成为经验的奴隶：因为经验本身能够带给你的只是其中一种方案，你自以为能够从多个角度、方面思考问题，其实想到的还是具有相当的片面性。
好的决策是以不同的意见为基础，然后从不同的观点、判断、建议中做出选择。一个有效的管理者在做决策之前，一定会有许多不同的衡量方案，然后，他才会从其中选到最优的一个。
而这，也涉及到了有效决策的第二个重要步骤：正确使用反面意见。
正确使用反面意见
2000年，美国在线公司宣布，他们决定以换股及债务的方式，收购当时世界最大的媒体公司：时代华纳。当时，时代华纳的董事长莱文认为，这是一次传统媒体与新媒体结合的创举，将会给公司带来巨大的商机。因此，他坚决促成这次合作，并一律驳回下属提出的限制性保护措施，比如说：当美国在线的股票价格下跃到了某一个临界值时，时代华纳有权要求改写交易条款等。
事实证明，莱文的主观经验性决策最终出了大问题：两家公司刚刚合并，全球互联网泡沫骤然破裂，美国在线的股票价格以惊人的速度下跃到了一个让人惊恐的低水平。可是，由于当初签订协议时没有加入限制性保护条款，时代华纳只能和他们一起承担损失，没有重新谈判的权利。下属面对这样的情况着急不已，建议莱文赶紧趁着这件事还在发酵，没有到不可收拾的书面，取消与美国在线的合并。
但是，莱文依旧坚持自己的决定，拒绝了他们的提议，以致最后，原本拥有时代华纳100%股份，总市值750亿美元的莱文，资产严重缩水，最终持股份只剩下了45%。
试想，假如莱文愿意慎重思考一下，下属的意见或许他也不会面临这样的窘境——要知道，他们在质疑莱文决策的同时，已经为未来可能发生的突发情况想好了解决预案。其实，这也正是反面意见的价值之一：它本身其实就是决策者所需要的Plan B。一个高效的领导者往往会在做好一个决策的同时，设计好突发情况下的解决预案，其实在这里，就是用到了反面意见的力量。
彼得德鲁克提出，反面意见有三个非常重要的作用：
首先，唯有反面意见，才能保护决策者不至于沦为组织的俘虏。因为只有当你正确对待反面意见的时候，你才能更关注决策本身，从而做出真正符合目标的判断。
其次，反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。其实很多时候，反面意见本身的价值比我们想象中的还要高——它绝不仅仅是“你的观点有问题”，从另一个角度来说，它也是全新角度下的全新方案。
最后，反面意见能够激发想象力。反面意见有时候是一面镜子，镜子的背后往往是一个更大的世界，让你能够看到环境中的机遇，从而科学决策，迎接挑战。
是的，反面意见的价值往往比我们想的还要大，一个聪明的决策者懂得收集各种不同的反面意见，然后思考，从而尝试将思路打开，找到最优的解决方案。
█ 总结
对于管理者来说，决策是无法回避的一环。然而怎么样才能做出有效的决策，这是成为优秀决策者必须面对的问题之一。
希望每一位管理者或者决策者，都可以学习掌握彼得·德鲁克的决策建议，用之于实践，做出优秀科学的决策，成为“卓有成效的管理者” ■
子易感悟：
1.所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。
2.在作出有效的决策之前，我们需要考虑五点：问题的性质、找准解决问题的边界条件、解决问题的正确方案、将决策付诸实践、重视反馈。
3.有效决策的两个重要步骤：
个人见解≠决策 ：好的决策是以不同的意见为基础，然后从不同的观点、判断、建议中做出选择。
正确利用反面意见：一个聪明的决策者懂得收集各种不同的反面意见，然后思考，从而尝试将思路打开，找到最优的解决方案。
